聰明的轉型者

　　本報記者 漏丹

　　北京報道很少有總裁會把自己的手機號碼印制在名片上，法國湯姆遜公司(Thomson)中國區總裁甘博仁是一個例外。

　　去年9月，當湯姆遜新總裁唐夏上任時，他來到中國并做了兩個決定：一是在中國建

立分公司；二是在中國建立一個科研中心。甘博仁就在那時走馬上任。甘博仁與中國頗有淵源，是文革后第一批到北京大學接受教育的外國人之一，并且當時他學習的是古文。25年多以來，甘博仁一直從事與中國相關的事務。

　　甘博仁也曾經做過多年的投資顧問，親眼目睹并參與了湯姆遜最近八年的戰略轉型。這次戰略轉型，稱得上是湯姆遜110年歷史中的第一次“鳳凰涅槃”。“我們的愿景是，世界上任何一個在觀看屏幕的人，不論是攝像機的屏幕還是電視屏幕，他都直接或間接地為湯姆遜的收入做出貢獻。”這是在采訪中間，甘博仁說得最激動的一句話。他要說明，湯姆遜早非8年前的湯姆遜，也不再是兩年前將電視機業務移交給TCL的湯姆遜。

　　所有權改革

　　1990年代，法國政府也逐漸意識到，他們擁有很大的國企比如湯姆遜，但是這些大公司并沒有帶來太多的收入。當時，湯姆遜整個集團從來沒有任何真正清晰的發展戰略，有的部分做得很成功，但是有的部分則糟糕透頂。

　　“湯姆遜的歷史，非常接近世界電子行業的發展歷史。從1893年開始，當時正好是電子技術方面發現和發明的高潮，是電子行業的開始時期。而我們從一開始就已經加入了這個行業。”甘博仁說。

　　1981年，湯姆遜被國有化。就像很多國企一樣，湯姆遜曾經負責法國國防設備的研發制造，擁有非常強大的科研力量。它一直站在科技最前沿，這一點直到今天仍然是湯姆遜安身立命的根本。

　　但到1990年代，內憂外患開始令法國政府和湯姆遜公司感受到壓力。科研主導一切的時代被改變了。但是像微軟公司這樣的后起之秀改變了整個行業的游戲規則。從以技術為中心到以市場為中心，這種變化令很多老牌公司應接不暇。

　　法國政府也逐漸意識到，他們擁有很大的國企比如湯姆遜，但是這些大公司并沒有帶來收入。并且當時湯姆遜整個集團從來沒有任何真正清晰的發展戰略，有的部分做得很成功，但是有的部分則糟糕透頂。

　　“我們對湯姆遜做了70個方面的研究，想了很多辦法，其中包括并購。”甘博仁說。當時有意并購湯姆遜的是韓國大宇。由于湯姆遜擁有尖端的技術，韓國大宇很感興趣。

　　“他們想買這家企業，但是并不想買下全部，而只要其中某些部分，某些技術、研究和產品。他們不想接過這個巨大的包袱。”甘博仁說，“法國的國企和中國一樣，有很大的社會包袱，國企的員工有很好的福利、很好的社會保險和養老金等等。就好比在中國，你買下一個國企，就買下了所有這些社會責任。因此最后大宇說，如果要接過整個公司，我們只付1歐元。”

　　談判破裂了，法國政府不得不尋找新的途徑。

　　甘博仁和大量像他這樣的顧問都參與了湯姆遜重組的過程。最終他們慢慢撥開迷霧，分五步完成了湯姆遜的私有化進程。

　　1998年11月，法國政府為湯姆遜引進了四個戰略投資者，引進外部投資者進入國企，這在當時是非常新鮮的概念。這四家公司分別是微軟、阿爾卡特、NEC和后來被默多克收購的直接電視公司。

　　緊接著，湯姆遜決定上市。IPO在1999年10月舉行。上市融資后，政府擁有的股份從70%下降到了51%。政府并繼續減持股份，最后在2003年11月，政府股權下降到了不到2%。

　　業務轉型

　　“當你要重組一家公司時，你必須考慮兩個問題：你的核心資產和技術是什么？市場又需要什么？這樣圖景就逐漸清晰了。”甘博仁說，“其次，你必須分析，哪個市場是你正在服務的？那個市場在增長？哪個市場正在消亡？”

　　與所有權改革同步進行的，是湯姆遜公司的業務轉型。

　　“湯姆遜今天的成功，有一半歸功于我們有組織地發展自己的技術并運用于新市場，另一半歸功于并購。在收購其他公司這一點上，我們過去幾年表現的非常激進。”甘博仁說。

　　2000年時，湯姆遜仍然不過是一家電子消費品公司，80%的收入來自于銷售電視機和音頻工具等。

　　這種業務結構浪費了湯姆遜的核心技術。四家戰略性投資者在1998年進入湯姆遜之后，就開始以獨立的眼光審視，研究如何把湯姆遜強大的科研力量與市場需求聯系起來。在此過程中，有一點漸漸清晰，那就是湯姆遜的核心技術與視頻、網絡緊密相關。

　　2001年湯姆遜并購了Technicolor。甘博仁認為，現在回過頭去看，這次并購是一個標志。“對這家公司的并購很關鍵，因為它所做的正好符合我們的目標——成為媒體娛樂業的服務商。

　　從此開始的并購，要回答的是另一個問題：誰是你的核心客戶？湯姆遜確定的核心客戶是那些大型的視頻內容制造商，像迪斯尼、華納兄弟這樣的公司。湯姆遜與這些公司進行反復溝通，以便使自己擁有正確的資產和能力為這些公司提供服務。

　　Technicolor主要從事視頻的后期制作。在數字化時代，后期制作是一個很熱門的行業。運用數字技術，任何錄制好的電視訪談、電視連續劇或者電影，都可以被改進和提升，聲音、色彩等等都可以被改變。而湯姆遜自身在后期制作方面并沒有太多經驗，因此它找到了Technicolor。

　　然后湯姆遜開始向上追溯產業鏈，關注前期制作的環節，這次并購的對象是Grass Valley。在給專業機構和電視臺、電影制片公司提供專業攝像設備方面，它在世界上排名在前兩位。

　　至此為止，湯姆遜在影像捕獲、前期制作、后期制作三個產業環節都覆蓋了。但是湯姆遜還想做到更多。

　　甘博仁說：“還有一個部分是分銷。”他所說的分銷，是指視頻信號的分銷，指通過光纜、衛星、IP等多種手段對數據進行傳輸。

　　“你可以看到，從2000年開始，我們的戰略非常清晰：成為媒體娛樂行業在技術、設備和服務的頂尖供應商。”甘博仁說。

　　在開發新市場和新業務的同時，湯姆遜剝離了自己的傳統產業。兩年前，它將電視機制造業務交給了TCL公司。今年6月28日，湯姆遜將顯像管業務出售給印度的集團公司Videocon。至此，湯姆遜的業務轉型正式完成。

　　圖謀中國市場

　　湯姆遜在中國的布局，是其全球策略的一個縮影

　　去年9月湯姆遜在北京建立了一個新的科研中心，一年后，那里已經擁有150多位研究人員。湯姆遜在全球一共擁有9個科研中心，除了這個之外，其他8個科研中心分布在美國、日本、法國和德國。從科研中心的分布就可以看出湯姆遜對中國市場的期望。

　　湯姆遜在中國設立科研中心有明確目標，它將目光投向了北京2008年奧運會。甘博仁透露，湯姆遜正在德國興建一個將服務于德國世界杯足球賽的控制中心，為世界杯提供所有的信息傳輸服務，包括衛星和網絡連接等，以及提供所有現場的攝像機。“我們要負責把球賽傳播到世界各地，對我們來說，這是一個非常重要的事情。今后，我們也希望在中國做類似的工作。”

　　高清

　　“我們也幫助電視臺發展

　　在服務領域，湯姆遜意識到在接下去幾年，中國市場不會創造太多收入，反而可能需要大量投入。但是甘博仁認為中國肯定會成長為一個為世界提供電影和視頻內容的地方，而湯姆遜當然要參與這個過程。

　　“我相信，10年內，中國將擁有自己的好萊塢。”盡管去年中國的電影產業只產出了200多部新電影，并且這些電影的票房很不理想，甘博仁仍然對中國的影視娛樂產業充滿憧憬：“很有意思，在很多領域，中國擁有很多小的市場，市場比較分化，像碎片一樣。Technicolor怎么在這么小的市場生存？事實是今天這個市場很小，但是成長很快。”

　　湯姆遜決定幫助中國發展這個產業。它要幫助中國本土的優秀導演拍出更好的電影。現在，他們正在和和馮小剛合作一部新電影。

　　湯姆遜還希望在中國建立后期制作中心。“這不會太快，因為不僅需要投資和技術，還需要大量培訓。比如電影的特技，需要數字化處理，在中國大陸還沒有能力完成。知名導演，比如張藝謀，也需要到好萊塢、香港或者日本去做。我們希望以后這些都可以在中國大陸完成。”甘博仁說。

　　“你可能不會看到湯姆遜的