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作者：吳威 來源：中國經營報
眼看國內企業對跨國并購趨之若鶩，童雪松說，大家對跨國并購的許多美好期望，未必都能美夢成真，你會發現很多經驗你學不了。
童目前擔任TCL-湯姆遜電子公司(TTE)的副總裁，他曾全程參與了TCL并購湯姆遜彩電
業務的項目。
也許，童雪松的感悟，和國內跨國并購的急先鋒TCL正在遭受“消化不良”的痛苦不無關系。TCL的領導人李東生也不得不承認：“我們原來的團隊顯得有些樂觀，并購的整合效應一度沒有真正發揮。”
跨國并購：一半是愿望，一半是現實
究竟是什么阻攔了中國企業整合跨國公司的腳步？童雪松總結了跨國并購的第一手經驗。童說：“跨國并購就像包辦婚姻，習慣了自由戀愛的我們，沒有誰理解如何處理包辦婚姻。”
跨國并購復雜龐大，但一切都得從頭學起。據說，當初TCL和湯姆遜簽署的各類合同摞在一起有一米多高。也就是在擬定簽署這些合同的幾個月里，才四十出頭的童平添了幾縷白發。
毫無疑問，跨國并購是中國企業走出去的一個重要戰略手段，但并購整合的艱辛確是非局外人能體會的。童雪松回憶為了并購而忙碌的日子時說：“國際化很辛苦，能不做國際化最好不做國際化。”
并購之后，大家才發現原先的許多美好期望，未必都能實現。童雪松說，你會發現很多經驗你學不了。例如，中國企業一般都希望通過并購獲取國際企業的管理經驗和技術。但另一方面，以低成本為競爭利器的中國企業，通常會通過降低成本來改進被收購企業的盈利狀況。殊不知，有時候“學先進管理經驗”和“降低成本”這兩者之間是有矛盾的。
中國企業的低成本來自兩個方面，一是本身勞動力成本低，二是中國企業的業務模式通常是遵循一個簡化的價值鏈，在品牌、研發、培訓等方面投入不足，而這些是跨國公司的長處，也恰恰是跨國公司成本居高不下的所在。這是一個悖論，中國企業要學習的管理模式，可能就是中國企業打敗跨國公司的原因。
期望通過并購來獲取技術，也可能是竹籃打水一場空。TCL盡管已經收購了湯姆遜彩電業務，但是并不包括湯姆遜公司在彩電行業的30多項專利技術，迄今TCL每生產一臺彩電還要支付專利費。所以，通過并購得到技術的愿望，可能最終收獲的僅僅是研發團隊，而不是你最想得到的專利。
無人可用，靠誰到海外發展？
并購海外企業，人才的匱乏是一個巨大的挑戰。
“國內企業自己培養的人能夠做跨國運作的幾乎沒有”。童雪松的體會是，本土企業的高級管理人員都非常優秀，可是他們所有的經驗都在中國，很難挑起拓展海外市場的擔子。
而被并購企業原來的高管，一個很大的問題就是，他們到底對誰忠誠？TCL和湯姆遜談判合并時，雙方都認可由原來法國方面的高管來出任總裁，但就在新公司成立的第一天，他辭職了，給中方來了個措手不及。
自己人不能用，外國人未必忠誠，剩下的選擇，就是外聘經理人。童雪松認為，中國公司習慣于在本行業尋找管理人員，這就大大限制了外聘人才的范圍。在這方面，中國公司需要與國際狀況接軌，走出這個誤區。
童還認為，中國企業跨國并購時，還要善于利用顧問資源。剛到TCL開始參與并購湯姆遜這個項目時，童自己也不懂國際并購，不知道怎么談判，但是有摩根斯坦利做投資顧問，BCG做管理顧問，通過和顧問的合作，“在談判的一年時間內，學到了讀MBA時永遠學不到的東西”。
“我真的很想呼吁中國企業，不要為了節約100萬美元、50萬美元不用顧問。你如果真的做一個大型并購的話一定要用顧問。”童說。
文化整合，學習法國和德國
如果說文化差異是跨國并購整合中的最大障礙，那么這個障礙對中國企業可能尤其巨大。
雖然現在許多中國企業紛紛“走出去”，但老牌資本主義國家的企業看不起“暴發的中國老板”，韓國、拉美等地的企業，似乎也心有不甘。TCL和湯姆遜在合并之后，曾設想把中國設計的模具與湯姆遜共享，以此節約模具設計的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產的彩電在美國很暢銷，但法國人卻怎么也看不上這些模具。這可能就是“看不起”背后的尷尬。
在這種情況下，中國企業在并購的時候往往過分依賴原有團隊。但童雪松認為，中國經理人一定要加強自己的專業化，要敢于去主導企業的整合。
韓國LG公司的一位總裁曾經說過：“我從來沒有看過一個企業能夠用他原有的團隊去扭虧為盈”。童雪松很認同這句話，他說，湯姆遜公司的彩電業務已經虧損很多年了，如果一點不改變它的管理團隊，就用原班人馬，那就只能按照原路走。
兩個不同國家的文化，如何互相適應，和睦相處。童雪松認為，不妨從法國和德國的關系中獲得啟示。
過去的1000多年中，德國跟法國打過200多場仗，但如今德國和法國非常和睦。為什么這兩個斗了1000多年的國家能夠和睦相處？關鍵的一點是，他們不回避矛盾沖突，承認彼此有不同，有矛盾，但在這個基礎上依然可以建立共同的利益。童雪松認為，企業并購道理也是這樣，不要假裝說我們之間沒有問題，不要因為面子問題不去承認這個東西，必須承認雙方是不一樣的，在互相尊重對方的基礎上開始交流。
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