要高度重視企業(yè)的文化融合

　　國務(wù)院國資委副主任 王瑞祥

　　企業(yè)文化融合對于企業(yè)并購重組意義重大

　　企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步發(fā)展，企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國

家政府的極大關(guān)注。在我國，企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門的高度重視，同時，企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，國有資本進一步向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中，形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業(yè)集團。據(jù)初步統(tǒng)計，國務(wù)院國資委成立以來，僅中央企業(yè)的并購重組即達60余家，如果加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，以及與外資企業(yè)的合資合作，其數(shù)量更大。今后幾年，國資委在發(fā)揮市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用的前提下，將充分發(fā)揮出資人的作用，以市場化的方式，通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等手段積極進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強做大優(yōu)勢的國有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，進一步提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力。當(dāng)前，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作正在邁出新的步伐，中央企業(yè)并購重組的工作將進一步推進。

　　企業(yè)并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務(wù)。國內(nèi)外許多企業(yè)并購重組的案例說明，由于企業(yè)文化和價值觀的互不認同，導(dǎo)致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個并購案例，調(diào)查顯示，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過去兩年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的，沒有達到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個很關(guān)鍵的因素。20世紀80年代埃克森公司并購高科技企業(yè)后因未考慮公司文化差異，導(dǎo)致“埃克森辦公系統(tǒng)”項目失敗；20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景，造成經(jīng)營上的舉步維艱；美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因文化難以融合而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收購成功了，但卻“集而不團”、貌合神離，甚至格格不入呢？究其原因，就是重組過程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明，企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要避免“集而不團”的現(xiàn)象，使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

　　中央企業(yè)積極探索企業(yè)文化融合并取得明顯成效

　　近年來，中央企業(yè)在并購重組過程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并進行了積極探索，取得了明顯的成績。如

　　寶鋼是中國

　　攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到被兼并企業(yè)。其具體做法，一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時，堅持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業(yè)進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè)；三是通過干部交流輻射攀鋼文化。通過這些工作，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。

　　做好企業(yè)文化融合工作應(yīng)注意幾個問題

　　首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標和任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎(chǔ)。企業(yè)文化融合方案應(yīng)列入兼并重組的整體方案之中同步推進。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標確定，要堅持以先進的思想作為指導(dǎo)，注重學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外最先進的文化成果，堅持高起點起步，防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。

　　其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調(diào)整； 若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。

　　第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。企業(yè)文化融合的過程是一個全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導(dǎo)層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

　　第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu)，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。

　　第五，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購重組中的文化融合是一個建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流。企業(yè)文化建設(shè)的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認同并落實到行動上。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實增強兼并重組后企業(yè)的凝聚力。

　　企業(yè)并購重組可在較短時間內(nèi)完成，而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動態(tài)過程，不可能一勞永逸。要把企業(yè)文化融合作為企業(yè)并購重組的重要工作，不斷創(chuàng)新實踐，借鑒成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓(xùn)，提高企業(yè)文化融合的水平和實效，努力實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定快速協(xié)調(diào)發(fā)展提供強大的精神動力、智力支持和思想保證。

　　(責(zé)任編輯：羅志榮)

　　如何當(dāng)好國資

　　“守護神”？

　　——河北省、北京市、浙江省國資委主任訪談錄

　　- 本刊記者 刁吉海

　　近日，記者先后采訪了河北省省委委員、省長助理兼省國資委主任、黨委書記趙世洪，北京市國資委主任、黨委副書記熊大新，浙江省國資委主任、黨委書記陳正興。請他們結(jié)合工作實踐，就如何依法履行好國有資產(chǎn)出資人職責(zé)、當(dāng)好出資人代表的相關(guān)問題談點看法、介紹做法、說說想法，以達到學(xué)習(xí)交流、相互促進、開拓進取，更好地依法履行出資人職責(zé)、當(dāng)好出資人代表的目的。

　　推進職能到位取決于

　　三個基本前提的發(fā)育和完善

　　趙世洪認為，推進國資監(jiān)管機構(gòu)職能到位、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)取決于三個基本條件：

　　首先，取決于整個政府職責(zé)的定位與到位。政府職能如不到位，國資委職能也不可能到位。也就是說，國資委很難脫離本級本地政府的行政環(huán)境和行政目標，而只履行《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》所賦予的職責(zé)。

　　其次，取決于國有企業(yè)職責(zé)的定位與到位。我們不是為發(fā)展國有企業(yè)而發(fā)展國有企業(yè)，總是要賦予其一定的職責(zé)。可以說，國資委的職能和國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計是為使國有企業(yè)更好地履行法定職責(zé)而服務(wù)的，而不是相反。一般而言，國有企業(yè)應(yīng)該專注于需要發(fā)展但非國有經(jīng)濟不干或干不好而國有經(jīng)濟又相對能干好的產(chǎn)業(yè)。如果這是國有企業(yè)的定位，就會有兩個結(jié)論：國有企業(yè)從本質(zhì)上看應(yīng)該既是又不是市場中一般的民商法主體；要使國有企業(yè)只在這個定位領(lǐng)域活動，國有經(jīng)濟還有大量、長期的調(diào)整任務(wù)。目前乃至今后相當(dāng)長時期，國資委和國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須充分考慮國有企業(yè)職責(zé)的特殊性和過渡性。

　　再次，取決于資本、中介和企業(yè)家市場的成熟程度。一是資本、企業(yè)進入和退出市場機制是否健全方便；二是財務(wù)、咨詢、法律等各類專業(yè)服務(wù)市場能否為非全職的外部董事提供可靠高效的決策支持；三是用于尋找外部董事的企業(yè)家市場能否提供有資質(zhì)又負責(zé)的企業(yè)家人才；四是有關(guān)的法律法規(guī)和社會誠信體系是否健全可靠等等。

　　趙世洪認為，認真探討這些前提，對于明確國資委的職能定位、設(shè)計國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是十分重要的。充分認識這些現(xiàn)實前提，才可以使我們的設(shè)計更貼近于實際。目前，隨著建設(shè)中國特色社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，這些前提正在不斷地被創(chuàng)造出來并很快地在優(yōu)化和完善之中。這也構(gòu)成了國務(wù)院國資委目前有關(guān)設(shè)計和探索的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

　　基于此，作為地方國資委深化六點認識十分重要：

　　1.目前國資委的工作不可避免地帶有過渡性和探索性，我們不可能帶著過多的條條框框去追求一個邊界確定、穩(wěn)定的職責(zé)定位，并為國有企業(yè)設(shè)計一個一步到位的公司治理結(jié)構(gòu)模式。

　　2.各級、各地國資委的情況有很大的不同，國資委自身的職責(zé)和任務(wù)也一定會有較多的差別。

　　3.各級、各地的國資委只能在國務(wù)院國資委的指導(dǎo)下按照本級本地政府的要求去做。一些附加的職責(zé)如社會公共管理等方面的工作和任務(wù)是政府對國資委特設(shè)機構(gòu)的信任，是不可推卸的責(zé)任。在當(dāng)?shù)卣�府職�?zé)沒有完全轉(zhuǎn)變的情況下，國資委沒有多少選擇余地。

　　4.從目前看，各級、各地國資委還是有著共同的主要職責(zé)：就是從出資人代表的角度依法保證實現(xiàn)政府賦予國有企業(yè)的職責(zé)。這是國資委與其它也對國有企業(yè)負有監(jiān)管職責(zé)的有關(guān)政府機構(gòu)在分工上的特有定位。

　　5.國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及有效運行，第一層的要求是使企業(yè)能夠做到自我約束和自主管理；第二層的要求是在企業(yè)不能做到自我約束和管理的層次和方面，使國資委能夠?qū)崿F(xiàn)必要而充分的監(jiān)管。為此，只要有利于實現(xiàn)國有企業(yè)的職責(zé)，怎樣有效、怎樣成本低、怎樣可靠就怎樣辦。沒有固定的最好模式，只有最適合的模式。

　　6.無論國資委職責(zé)還是國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，都不能過于強調(diào)國有企業(yè)和本地情況的特殊性，而拒絕現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已經(jīng)比較發(fā)達成熟的規(guī)律和經(jīng)驗。從本體觀和方法論的角度講，國有企業(yè)首先還是應(yīng)該強調(diào)其企業(yè)性，再強調(diào)其國有性；先強調(diào)其一般的民商法主體地位而后考慮其特殊的政治經(jīng)濟主體性質(zhì)。兩方面都不能偏廢。

　　打基礎(chǔ) 抓改革

　　落實出資人法定職責(zé)

　　陳正興介紹說：浙江的主要做法有三個方面。一是把握職責(zé)定位，加快出資人主體依法到位。在機構(gòu)組建、職能界定中，做到盡量明晰出資人該干哪些事、不該干哪些事；盡量劃清出資人職能與社會公共管理職能；盡量避免由于職責(zé)不清而致使企業(yè)無所適從的狀況發(fā)生。但由于長期以來政企不分、政資不分帶來的慣性，決定了依法而充分履行出資人職能不能一蹴而就，需要有一個逐步到位的過程。現(xiàn)在看來，除個別職能尚未完全理順外，基本上做到了出資人定位準確、職責(zé)到位。

　　二是加強制度建設(shè)，落實出資人法定職責(zé)。浙江在清理歷年來各項國資監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上，目前已先后制定出臺了規(guī)范企業(yè)改制、規(guī)范企業(yè)對外投資擔(dān)保管理、企業(yè)內(nèi)審、委托評估(審計)等近20項國資監(jiān)管制度，有些我們還結(jié)合實際進行了創(chuàng)新。如在授權(quán)經(jīng)營考核上，為確保考核工作質(zhì)量，建立了各授權(quán)經(jīng)營企業(yè)法定代表人和財務(wù)負責(zé)人對出具的各項資料的真實性、完整性進行承諾，中介機構(gòu)對出具的審計報告的真實性、合法性、公允性進行承諾的制度；在評估(審計)工作中，采取了定期公開招投標的方式，建立專家?guī)欤�選擇確定受托中介評估(審計)機構(gòu)；在產(chǎn)權(quán)交易監(jiān)管上，按照“提高市場準入，規(guī)范交易行為”的原則，建立了產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)從事國有產(chǎn)權(quán)交易的資質(zhì)制度等。通過加強國資監(jiān)管制度建設(shè)，有效延伸和落實了出資人在工作層面的法定職責(zé)。

　　三是深化企業(yè)改革，保障出資人法定權(quán)益。依法履行出資人職責(zé)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，依賴于國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的深化和規(guī)范化公司制改造，使之成為適應(yīng)市場競爭要求的法人主體。浙江在深化國有資產(chǎn)監(jiān)管體制改革的同時，加快了新一輪省屬國有企業(yè)改革工作的推進。去年6月，浙江省委、省政府就作出了用三年左右時間，基本完成以投資主體多元化為主要內(nèi)容的新一輪省屬國有企業(yè)改革的重大決策，深化國企改革已成為浙江省經(jīng)濟工作的重要任務(wù)。一年多來，針對浙江國有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小、一般競爭性領(lǐng)域企業(yè)多等特點，在嚴格遵循國家有關(guān)規(guī)定的前提下，我們在管理層受讓、按資產(chǎn)評估價值協(xié)商作價轉(zhuǎn)讓、鼓勵非國有資本參與國企改革等政策上進行了創(chuàng)新，積極鼓勵企業(yè)加快推進改革，為新體制下深化企業(yè)改革探索了新的途徑。當(dāng)前，輕紡、國信、耀江、機場等一批省屬企業(yè)，通過整體改制、兼并重組、中外合資等多種方式的改革，已初見成效。我省還組建了7個改革工作指導(dǎo)組，派駐18家省屬企業(yè)幫助指導(dǎo)改革，以加快推進改革進程。

　　履行好出資人權(quán)利

　　完善國資監(jiān)管體制

　　熊大新就依法履行好出資人權(quán)利和架構(gòu)國資監(jiān)管大格局方面談了他們的做法：

　　一是履行出資人的用人權(quán)。經(jīng)過不斷探索，北京市國資委逐步總結(jié)出了企業(yè)負責(zé)人管理體制改革的思路，歸納起來就是“一條主線，兩個結(jié)合，三個轉(zhuǎn)變，六個機制”。具體講就是，圍繞依法履行出資人職責(zé)這條主線；堅持黨管干部原則和運用市場機制相結(jié)合，積極推進企業(yè)負責(zé)人由行政管理向出資人管理轉(zhuǎn)變，由集中統(tǒng)一管理向分層分類管理轉(zhuǎn)變，由突出定性評價管理向突出經(jīng)營績效考核管理轉(zhuǎn)變；力爭用3—5年時間基本形成治理結(jié)構(gòu)規(guī)范人、市場機制選擇人、業(yè)績指標考核人、任期制度流動人、薪酬制度激勵人、監(jiān)督體系約束人的管理體制。

　　在實踐中，北京市以企業(yè)負責(zé)人選用機制為突破口，大力推進企業(yè)人事制度改革。市國資委在取消企業(yè)負責(zé)人行政級別的基礎(chǔ)上，重點管好國有產(chǎn)權(quán)代表、黨群負責(zé)人，對其他企業(yè)負責(zé)人主要是“管方案、管程序、管標準、管職數(shù)”，并逐步推進運用市場機制選人。2004年，先后在4家企業(yè)面向社會公開選聘副總經(jīng)理；2家企業(yè)內(nèi)部競聘副總經(jīng)理和5家企業(yè)內(nèi)部競聘總經(jīng)理。今年進一步擴大范圍，將在12家企業(yè)選聘16名企業(yè)負責(zé)人。目前工作正在有序展開。其中，用內(nèi)部競聘方式選任集團公司正職，社會公開招聘的經(jīng)營管理者的檔案不進企業(yè)，由人才交流中心管理，這些做法在北京市是第一次。為實現(xiàn)企業(yè)負責(zé)人管理身份社會化、選用市場化、收入顯性化和責(zé)任契約化積累了經(jīng)驗。

　　與此同時，市國資委逐步建立健全考核評價體系，完善企業(yè)負責(zé)人激勵約束機制，出臺了《國有及國有控股企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》和《國有及國有控股企業(yè)負責(zé)人薪酬管理暫行辦法》，在監(jiān)管企業(yè)全面推行年度業(yè)績考核，并在10戶企業(yè)試行任期考核辦法。市國資委的目標是逐步建立年度考核和任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相結(jié)合、考核與獎懲緊密掛鉤的考核新體系，逐步推開企業(yè)負責(zé)人的薪酬與市場接軌，形成“約束嚴、激勵強”的企業(yè)負責(zé)人激勵約束機制。

　　二是用好出資人的決策權(quán)。針對過去國有企業(yè)隨意決策、責(zé)任不明及其導(dǎo)致的亂投資、亂擔(dān)保、隨意處置土地等問題，市國資委本著標本兼治的原則，一方面開展“四項清理”工作，即清理投資、擔(dān)保、欠稅和土地；另一方面研究制定相關(guān)制度和管理辦法。已經(jīng)制定了《關(guān)于國有及國有控股企業(yè)重大事項報告制度的暫行規(guī)定》，其核心是要管住、管好所出資企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、投資方向以及重大擔(dān)保事項等，使企業(yè)的發(fā)展納入出資人的規(guī)劃之中，進入規(guī)范的發(fā)展軌道。為更好落實《規(guī)定》，又制定了《國有及國有控股企業(yè)重大事項報告制度管理暫行辦法》、《所出資企業(yè)重大事項審核委員會暫行辦法》，進一步規(guī)范相關(guān)程序和內(nèi)容。為增強企業(yè)負責(zé)人在重大經(jīng)營決策中的責(zé)任意識，又出臺了《企業(yè)重大經(jīng)營決策失誤責(zé)任追究暫行辦法》，依據(jù)決策失誤責(zé)任加大處罰力度，實現(xiàn)決策權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一。

　　三是加快健全董事會。北京市國資委直接監(jiān)管101家企業(yè)，資產(chǎn)總額近7000億元，責(zé)任重大。今年，國資委制定了《關(guān)于進一步加強國有獨資公司董事會建設(shè)的指導(dǎo)意見》，逐步推進董事會建設(shè)制度化、規(guī)范化和程序化。根據(jù)要求，還補充健全了一批企業(yè)的董事會，并計劃在所有者權(quán)益和主營業(yè)務(wù)收入前30名的40家企業(yè)，建立比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。

　　四是整合監(jiān)督資源。將出資人監(jiān)督與法律監(jiān)督緊密結(jié)合，過程監(jiān)督與結(jié)果監(jiān)督緊密結(jié)合，實現(xiàn)資源共享，提高監(jiān)管效率，形成監(jiān)督合力，是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的重要保證。

　　第一，充分發(fā)揮監(jiān)事會優(yōu)勢。監(jiān)事會是國資委了解企業(yè)真實情況，監(jiān)督企業(yè)行為的重要途徑。目前，北京市有9個監(jiān)事會辦事處，45名監(jiān)事會專職人員，監(jiān)事會派駐企業(yè)36家，監(jiān)管資產(chǎn)總額5845億元，占國資委監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)的88%。根據(jù)新的國資監(jiān)管體制，國資委修訂了《北京市國有企業(yè)監(jiān)事會暫行辦法》，并制定一整套配套辦法，明確其工作職責(zé)和工作重點，規(guī)范監(jiān)督檢查流程，使監(jiān)事會工作更加適應(yīng)國資監(jiān)管的需要。還制定《外派監(jiān)事會監(jiān)督檢查成果運用暫行辦法》，促進監(jiān)事會監(jiān)督檢查成果更深入地服務(wù)國資國企改革。

　　第二，整合監(jiān)事會、統(tǒng)計評價、業(yè)績考核、企業(yè)負責(zé)人管理、紀檢監(jiān)察等國資委內(nèi)部資源，形成監(jiān)管合力。

　　第三，與市紀委、審計局、監(jiān)察局、檢察院等部門聯(lián)合，構(gòu)建國資監(jiān)管大格局。

　　第四，借助中介力量，充分發(fā)揮外腦作用。從法律服務(wù)到重大戰(zhàn)略問題研究；從清產(chǎn)核資到信息化建設(shè)，市國資委都十分重視利用社會中介資源。

　　五是調(diào)整經(jīng)濟布局。針對北京國有經(jīng)濟布局過寬，戰(zhàn)線過長，企業(yè)規(guī)模過小、過散的特點，必須加快推動有進有退的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是更好發(fā)揮國有經(jīng)濟影響力和控制力的要求，也是縮小監(jiān)管幅度，縮短監(jiān)管層次，更好發(fā)揮國有經(jīng)濟功能和作用的要求。為此，從市國資委成立時起就開始調(diào)查研究，按照首都的城市性質(zhì)和功能特點，確定了“兩個集中”(用3-5年時間，將80%的國有資本集中到城市基礎(chǔ)設(shè)施、公益型、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代制造業(yè)；將80%的國有資本集中到大型公司和大型企業(yè)集團)的思路。并根據(jù)這個思路，調(diào)整重組了一批一級企業(yè)和二、三級企業(yè)。從調(diào)整重組的效果看，企業(yè)效益、管理都有了顯著提高。

　　目前，市國資委又根據(jù)國務(wù)院今年批復(fù)的《北京市總體規(guī)劃(2004-2020年)》和北京市“十一五”規(guī)劃，正在調(diào)查研究，進一步完善北京國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和布局規(guī)劃。

　　履行出資人職責(zé)

　　有三個主要難點亟待解決

　　陳正興說，建立各級政府分別代表、政企分開、政資分開、“三結(jié)合”、“三統(tǒng)一”的國有資產(chǎn)監(jiān)管新體制，是一項極具挑戰(zhàn)性、極具探索性的開創(chuàng)性事業(yè)，出現(xiàn)各種新情況、新問題既有必然性，也是我們必須加快探索完善的工作重點。通過一年多的國資監(jiān)管實踐，我們認為當(dāng)前在依法履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)上有三個主要難點問題亟待解決：

　　一是出資人職能與政府公共管理職能尚待進一步明晰。當(dāng)前，國有企業(yè)改革已進入到產(chǎn)權(quán)這一核心問題上，改革的難度大、要求高，因而實現(xiàn)政企分開、堅持所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，堅定不移地使國有企業(yè)真正成為市場主體，是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體制改革的首要目標。但事實上，在國有企業(yè)資本營運、投資決策、改革管理等方面，政府公共管理部門仍存在自覺或不自覺的干預(yù)行為，影響國有企業(yè)真正成為市場主體的進程。為切實保證國有資本的安全和運營效率的提高，應(yīng)在法律法規(guī)層面，進一步清晰界定出資人職能和政府公共管理職能，切實落實各級國資委作為政府的特設(shè)機構(gòu)，切實代表政府履行國有資產(chǎn)出資人職能，而政府公共管理部門應(yīng)逐步為國有企業(yè)創(chuàng)造和提供良好的、健康的改革發(fā)展經(jīng)營環(huán)境，但不行使國有資產(chǎn)出資人職能。使各級國資委按照“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求，加快對國有資產(chǎn)監(jiān)管的有效性建設(shè)，有效地推進國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，成為有效落實國有資產(chǎn)保值增值的行為主體和責(zé)任主體。

　　二是出資人行為在現(xiàn)行法律適用上存在兩難。各級國資委的行為需要遵循《公司法》等民商法的規(guī)范，但在機構(gòu)性質(zhì)上又不受《公司法》的法律規(guī)范約束；可以接受《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》(簡稱《條例》)這一行政性法規(guī)的規(guī)范、但國有資產(chǎn)出資人行為所涉及的大量民事主體卻又不受《條例》的規(guī)范，這一問題在國資委直接持有多元投資主體企業(yè)的國有股權(quán)上特別突出。為此，當(dāng)前應(yīng)抓緊制定出臺能普遍適用的《國資法》，以有效規(guī)范包括國有資產(chǎn)出資人機構(gòu)的各類民事主體。

　　三是出資人主動行使產(chǎn)權(quán)行為缺乏應(yīng)有的法律保障。

　　表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)運作的決策程序上，決策建議權(quán)在企業(yè)而不在國資委，國資委只能是微觀上每一家企業(yè)的股東，難以成為宏觀上主動運作監(jiān)管范圍內(nèi)國有產(chǎn)權(quán)的出資人主體，不利于加快國有經(jīng)濟布局與結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，提高國有經(jīng)濟的整體素質(zhì)和競爭力。為此，當(dāng)前要抓緊制定出臺有利于建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度的法律法規(guī)，保障國有資產(chǎn)出資人主動行使產(chǎn)權(quán)行為。

　　探討世界性難題

　　從來就沒有現(xiàn)成答案

　　趙世洪認為，國務(wù)院國資委提出的依法履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)、當(dāng)好出資人代表、健全國有企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)想的基本宗旨，是解決企業(yè)發(fā)展和監(jiān)管中帶有兩難性質(zhì)的兩對基本矛盾：既要使政府出資人代表到位又要避免行政干預(yù)；既要防止公司內(nèi)部人控制又要防止大股東控制。

　　解決這個問題的基本思路，要以規(guī)范的董事會為中介行使出資人職責(zé)；以占多數(shù)的外部董事為支撐建立起規(guī)范運作的董事會；把黨賦予國資委的職能看作是建設(shè)中國特色社會主義的重要組成部分。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟一直在探討的世界性難題，從來沒有現(xiàn)成答案，也沒有終極模式。趙世洪希望同行們抓緊探索，大膽實踐，擴大試點，總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)全國。

　　(責(zé)任編輯：羅志榮）