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文/康路
今年46歲的芭比娃娃遇到了前所未有的挑戰。她的競爭對手使她的受歡迎程度日益下降。事實上，想想中國市場上的羽西娃娃，你也就不難想象其在美國市場上可能遇到的同類問題了。芭比娃娃的案例再一次證明世界上沒有靜止的事物，今天屢試不爽的方法可能明天就不再靈驗這一簡單的道理。
曾經的輝煌
46年前芭比娃娃可不是這樣，它稱得上玩具市場上“藍海”的開拓者。正是它，成就了美泰公司玩具行業龍頭企業的地位。
受到女兒喜歡讓娃娃扮演十幾歲的女孩或職業女性形象，而不是嬰兒或小孩子的啟發，設計者靈感突發，設計出一種可以激發小女孩編織夢想的娃娃。一代巨星芭比由此誕生了。
直到那時，各種各樣的玩具娃娃價格不等、大小不一、國籍不同、設計各異、服飾各異，連眼睛和頭發顏色都不同，但從沒有人想到外形不是嬰兒的娃娃。作為美泰公司核心產品的芭比娃娃，自1959年在紐約市的玩具展上推出后的那一年夏天，一躍成為每一個美國女孩許愿時的首選禮物。芭比娃娃的成功使美泰于1960年成為上市公司，并在上市后五年，成為《財富》500強企業之一。
20世紀60年代是美泰公司開拓國際市場的階段。1963年，美泰公司首次進入國際市場，同樣受到了很大歡迎，以致美泰不得不以授權的方式在英國、法國、德國、南非、意大利和墨西哥等國家生產芭比娃娃。
芭比娃娃作為女孩子們自我想象和擴展她們自身潛力的方式，幾十年來不斷開拓自己的眼界：她已經嘗試著成為醫生、宇航員、女商人、警察、聯合國兒童基金會志愿者和運動員。美泰公司還利用IT技術的發展，推出了各種與芭比相關的游戲。
芭比贏得了歷史上“最受歡迎的布娃娃”稱號，并成為成千上萬女孩生活中的一部分。她那永恒的魅力贏得了無數芭比迷們不變的收藏欲。從流行歌手的造型到服裝設計大師主題系列，迷人的芭比收藏系列超過了600多種。
藍海是這樣變紅的
直到今天，美泰公司依然是玩具行業里的一艘航空母艦，但其后發展起來的競爭對手的強勁攻勢，卻使芭比娃娃這一曾經的“藍海”正在變紅。數據顯示，大一點的女孩子——8到12歲，市場人員稱為“中間地代”的人群——正在對傳統的芭比娃娃失去興趣，取而代之的是化著濃妝、穿著入時的明星，競爭對手在模仿芭比娃娃制造成年人的布娃娃戰略。
分析師們稱，美泰的市場份額已被部分新出現的玩具公司奪去。例如，私人控股企業MGA Entertainment推出的時尚娃娃閃亮小天后貝茲系列自2001年上市后就占據了沃爾瑪和塔吉特等大型零售商的更多貨架，從而侵蝕了芭比的市場占有率。
這一身著嘻哈服飾的大頭洋娃娃的設計，是由美泰公司前設計師布賴恩特2000年賣給MGA公司的。根據NPD市場調查公司的資料顯示，閃亮小天后(Bratz)已位居2002年娃娃銷售榜首，同時位居最暢銷玩具排名第三位。去年其全球銷售額達7000萬美元，比前年增長了45%多，而芭比自從MGA四年前推出貝茲以來，銷量下滑了27%。芭比在布娃娃市場的份額也已從2000年75%降到了如今的60%。
芭比娃娃的設計思想曾被認為是“成本高而又沒有大規模潛在市場”的一種設計。正是這一被常規邏輯不以為然的價值創新為美泰開拓了引領行業發展的藍海，使美泰引領“風騷”數十年。
今天，美泰面臨的挑戰，一方面是來自競爭對手的模仿；另一方面是對其自身創新能力的挑戰。芭比娃娃曾是美國的標志性玩具，給美泰帶來了巨大的成功。正是這一原因，使美泰公司對于創新顯得猶豫不決。將自己的設計賣給美泰宿敵MGA的美泰前任設計師賴恩特說，美泰頑固不化，堅決不允許對芭比有所改動。
該再次啟動價值創新了
“這是很多曾經很成功的企業共同面臨的問題。企業原有的‘藍海’使它們不愿意隨著市場的變化而變化。”歐洲工商管理學院戰略和管理學教授莫博涅在接受記者采訪時說。幾乎每個藍海戰略最終都會被模仿。當模仿者試圖攫取你的藍海份額時，你通常會發起攻勢，他們在爭取市場份額的行動上苦苦糾纏會使你落入競爭的陷阱，急于打敗新的競爭對手。漸漸地，競爭，而不是買方，將占據你的戰略思想與行動的中心。如果你順這條路走下去，你的價值曲線的基本形狀就會開始與競爭對手的曲線相重合。為了避開競爭的陷阱，你需要監視戰略布局圖上的價值曲線，這能告訴你，什么時候需要再次啟動價值創新，什么時候不需要。
莫博涅教授指出，當現有的產品或服務利潤滾滾的時候，你應克服再次發起價值創新的誘惑，而是集中力量，通過運營的改善、地域的擴展來達到最大程度的規模經濟和市場范圍，以加長、拓寬和深化你的利潤流。你在藍海中應該游得越遠越好，把自己變成一個移動目標，拉大你和早期模仿者之間的距離，令他們在這個過程中氣餒。
隨著企業間的對抗加劇，總供給超過需求，血腥的競爭開始了。當競爭對手的價值曲線趨向與你的重合時，你就應該開始尋求又一次價值創新，來開創一片新的藍海。
“此時美泰可以做的是，組成六個小組，每個小組按照六條路徑的方向進行價值創新的探索。經過一段時間，比如六個星期后這些小組再重新匯聚在一起，討論最終的方案。”莫博涅教授建議說。
藍海戰略的模仿壁壘
1.企業常規邏輯對價值創新不以為然
2.藍海戰略與其他企業的品牌形象相沖突
3.自然壟斷：市場無法支持第二家企業
4.專利或法律許可證阻斷了模仿
5.高銷量為價值創新者帶來成本優勢，令跟從者不敢進入市場
6.網絡外溢效應令模仿者望而卻步
7.模仿行動往往需要引入重大的企業政治、運營和文化上的變革
8.價值創新的企業獲得市場口碑，令顧客忠實地追隨之并規避模仿者
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