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徐琳 天強管理顧問咨詢師
崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。因此，在薪酬咨詢項目中，崗位評估是十分重要的基礎(chǔ)工作。
然而，崗位評估效果不佳在咨詢過程中屢見不鮮。本文將結(jié)合天強管理顧問長期薪酬咨詢中的若干案例，分析總結(jié)出崗位評估常見的六大敗筆，并指出失敗的原因以及相應(yīng)的解決方案。
敗筆之一：沒有選擇正確的評估工具
目前崗位評估的工具較多，主要分為兩種類別：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常用的有分類法、排列法等；定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。每一種評估工具都有一定的適用條件和范圍，因此不是選擇任一工具都能得出較好的評估結(jié)果。
我們服務(wù)過的A公司是一家綜合類企業(yè)集團，下屬有大型生產(chǎn)企業(yè)、中型資產(chǎn)管理企業(yè)和小型貿(mào)易企業(yè)等多家企業(yè)。希望達到的咨詢目的是對其所屬所有企業(yè)進行崗位評估，統(tǒng)一進行薪酬體系的制定。剛開始，A公司人員選取了十因素評估法作為評估工具。由于十因素評估法更多適用于單個專業(yè)性企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，而不能解決將不同規(guī)模、不同類型企業(yè)進行比較的問題。于是，評估的結(jié)果就單個企業(yè)孤立地看誤差不大，但是無法進行集團下屬各企業(yè)之間的比較。最終，我們重新選擇了點因素評估法作為評估工具才解決了這一難題。這是因為，點因素評估法在評估中將組織規(guī)模與類型作為一種因素充分考慮。借助這種因素，可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。
為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：在進行評估之前，根據(jù)客戶的實際情況，對比可選的評估工具的適用條件和范圍，選擇適合的評估工具。特別要注意的是，對于客戶所有崗位必須用相同的工具進行評估，否則評估的結(jié)果不具有可比性。
敗筆之二：錯將職稱當(dāng)作崗位
職稱和崗位是兩個有本質(zhì)區(qū)別的不同的概念。職稱側(cè)重于體現(xiàn)員工的技術(shù)水平，而崗位則側(cè)重于體現(xiàn)員工的工作內(nèi)容與責(zé)任。如果錯將職稱當(dāng)作崗位，必然引起基礎(chǔ)信息的失真，從而導(dǎo)致評估結(jié)果的失敗。
另一家B公司是一家勘察設(shè)計類企業(yè)，技術(shù)人員較多，技術(shù)人員只有技術(shù)職稱，沒有崗位名稱。因此在進行內(nèi)部調(diào)研時，我們發(fā)現(xiàn)B公司過去的崗位評估都是將技術(shù)職稱默認為崗位名稱的。當(dāng)我們咨詢?nèi)藛T按照技術(shù)職務(wù)進行崗位信息梳理時，發(fā)現(xiàn)梳理的結(jié)果十分混亂。這是因為，有些同一職稱的員工所承擔(dān)的工作內(nèi)容與責(zé)任不一樣，而有些不同職稱的員工卻承擔(dān)同樣的工作內(nèi)容與責(zé)任。例如，有些工程師(職稱)和高級工程師(職稱)一樣做項目負責(zé)人(崗位名稱)。
為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：根據(jù)工作內(nèi)容，對崗位進行重新梳理。
敗筆之三：沒有嚴格按照工作內(nèi)容進行崗位梳理
當(dāng)我們進行崗位梳理時，還發(fā)現(xiàn)崗位評估存在的另一種錯誤，即不能嚴格按照工作內(nèi)容來進行崗位劃分。
仍以上述B公司為例，由于其技術(shù)專業(yè)較多，在進行崗位梳理的時候，公司內(nèi)部人力資源部人員就將技術(shù)專業(yè)也作為一個劃分的標準，從而導(dǎo)致崗位數(shù)目大大增多，無疑增添了崗位梳理的難度，甚至造成梳理結(jié)果的混亂。其實，不同專業(yè)的人員并不意味著工作內(nèi)容有本質(zhì)的區(qū)別，確實有區(qū)別的，運用工作內(nèi)容這一劃分標準也能充分體現(xiàn)出來。
為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：充分理解各專業(yè)技術(shù)人員的工作本質(zhì)，嚴格按照工作內(nèi)容這一條標準進行崗位劃分。
敗筆之四：沒有崗位說明書無從下手
崗位說明書往往是崗位評估的基礎(chǔ)資料。一般的，如果客戶沒有現(xiàn)成的崗位說明書，咨詢?nèi)藛T會首先進行崗位分析，形成崗位說明書，之后再進行崗位評估。
天強公司曾經(jīng)碰到過這樣一個特殊案例，C公司是一家中小型民營企業(yè)，該公司從來沒有做過崗位分析，沒有現(xiàn)成的崗位說明書，其崗位評估工作也就可想而知。他們希望我們能在很短時間內(nèi)對公司員工進行崗位評估。
在這時候，作為咨詢顧問，如果我們按部就班的先形成崗位說明書無疑會延長項目時間。針對這種情況，天強的解決方案為：通過向內(nèi)部員工發(fā)放調(diào)研問卷的方式獲取第一手崗位信息，然后進行系統(tǒng)梳理。將同一崗位的多份問卷按照“少數(shù)服從多數(shù)原則”進行梳理。
基于梳理出的初步結(jié)果，結(jié)合我們的咨詢經(jīng)驗以及與客戶內(nèi)部專家的溝通情況，明確幾個代表崗位的信息。然后按照“類比參照”原則，將初步結(jié)果進行了修正，最后將修改后的崗位信息給客戶內(nèi)部專家進行確認。確認后的崗位信息就基本能夠起到崗位說明書的作用，為崗位評估打好了基礎(chǔ)。
敗筆之五：崗位評估對“人”不對“崗”
崗位評估的目的是為了明確崗位之間的相對價值，而與從事這一崗位的人員無關(guān)。但是在崗位評估時，很容易將“人”與“崗”混淆在一起。
仍以上述C公司為例，在明確了崗位信息之后，天強采取咨詢?nèi)藛T與客戶內(nèi)部專家組成小組的形式進行崗位評估。內(nèi)部專家很習(xí)慣的將崗位與出于該崗位的人員聯(lián)系起來，又由于如前所述崗位評估的目的是為了設(shè)計薪酬，因此在評估過程中內(nèi)部專家為了某個人的薪酬更高而主觀的將該崗位的評估分數(shù)提高，完全無視崗位信息的存在或者提議修改崗位信息，從而導(dǎo)致評估結(jié)果的失真。
為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：
首先，不采取咨詢?nèi)藛T與客戶內(nèi)部專家組成小組的形式進行評估，盡量保證評估人員的客觀公正性。
其次，在評估過程中，嚴格以確認了的崗位信息作為基礎(chǔ)，不進行隨意的修改。
敗筆之六：篡改崗位信息，而不是修正評估工具
當(dāng)崗位評估的結(jié)果誤差較大時，有些人力資源部人員為了方便起見，就根據(jù)預(yù)期的評估結(jié)果倒推應(yīng)該的崗位信息，然后篡改崗位信息。如果咨詢?nèi)藛T根據(jù)咨詢經(jīng)驗的確發(fā)現(xiàn)是因為崗位信息的錯誤而導(dǎo)致的評估結(jié)果的誤差，那么可以重新分析確認崗位信息，修改后進行重新評估。但如果是人力資源部人員的人為改動，這樣評估結(jié)果貌似效果很好，卻嚴重違背了崗位評估的客觀原則和最終目的。
為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：在遵循經(jīng)典評估工具原理的基礎(chǔ)上，對工具進行合理的修正，可以以我們上文提到的采用十因素評估法進行崗位分析的B公司為例加以說明。
1、十因素評估法從知識、經(jīng)驗、活動范圍、決策責(zé)任、工作失誤的后果、內(nèi)部聯(lián)系、對外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、所督導(dǎo)的員工人數(shù)和研究分析等十個因素進行評估，每個因素有相應(yīng)的分數(shù)及權(quán)重的規(guī)定。由于B公司是設(shè)計單位，技術(shù)類崗位很多，有關(guān)技術(shù)的因素應(yīng)該更為突出。因此，我們在十因素評估法規(guī)定的各因素分值與權(quán)重的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)男拚瑢⑴c技術(shù)相關(guān)的知識、經(jīng)驗等因素的相應(yīng)分值與權(quán)重適當(dāng)提高。
2、又由于十因素評估法中對于知識的評分，從種類和程度兩個緯度規(guī)定了相應(yīng)的分值，但不完整。比如，十因素評估法規(guī)定了“了解一種基本的方法和簡單的工作程序”和“深入應(yīng)用多種方法和工作程序”的相應(yīng)分值，但是沒有規(guī)定“深入應(yīng)用一種基本的方法和簡單的工作程序”以及“了解多種方法和工作程序”的相應(yīng)分值。而在設(shè)計單位后兩種情況是較為普遍的，因此我們對十因素評估法中未包括的情況一一進行分值的補充規(guī)定。經(jīng)過修正后的工具既符合本身的原理，又具有針對性，可以大大降低評估結(jié)果的誤差。
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