分眾傳媒：換個角度看競爭 不在戰術層面上糾纏

　　文/王小瑛

　　看點：當年可口可樂進入俄羅斯市場時，你能想到他們最大的競爭對手是誰嗎？不是百事可樂，也不是某種區域性的軟飲料生產商，甚至不是前蘇聯的“紅牌”伏特加，竟是城市的公共汽車！因為許多消費者口袋里并沒有多余的收入。真正的競爭來自于與你提供的產品或服務相關的所有一系列的變動因素，它包含了諸多你可能從未考慮的因素。而分眾傳媒

新的商業模式就在于拓寬了競爭體系。

　　產業發展到一定階段后，競爭就會進入白熱化階段，出現利潤攤薄的困擾。2001年，隨著IT泡沫的破滅，時任上海第一大IT廣告代理公司永怡傳媒CEO的江南春就被這個問題困擾到了寢食難安的地步。“雖然營業額與之前沒什么差別，但所付出的時間、精力要比以前多。整個廣告代理業的毛利率一下子從10%下降為3%。”盡管當時永怡傳媒的營業收入已經突破億元，但這種可預見的有限增長空間還是嚴重打磨了江南春的工作熱情。

　　“為什么非要在廣告代理的戰術層面上反復糾纏，不跳到產業的戰略層面上做一些事情呢？”好友陳天橋的話引發了江南春發掘新的產業模式的思考。2003年5月，江南春以2500萬元起家成立了分眾傳媒，在上海商務樓宇的電梯間里或門口置放

　　2005年7月14日分眾傳媒在納斯達克上市，其市值達到了7.1億美元。現在，分眾傳媒的商務樓宇視頻廣告聯播網已具有相當的規模，商務樓宇占有率達到國內70%，商務樓宇的LCD設備數占到國內市場的77%，占到國內同類廣告量的80%多。不過，這一切在江南春看來還只是他開創的戶外視頻廣告市場的第一步。

　　換個角度看競爭

　　江南春的成功并非像外界宣傳的那樣源于腦海中的靈光一現。多年的廣告代理使他發現越來越多的廣告主對投放的電視廣告效果不滿意。把電視廣告的預算挪向戶外的廣告主在增多，中國的戶外廣告所占的媒體份額已經是發達國家的一倍以上。作為最主流媒體的電視廣告的有效性遭到了前所未有的挑戰。

　　人們的資訊方式和娛樂方式日漸多元化，電視在人們、尤其是在都市主流消費人群生活中的份額正在下降。每個家庭可收視的頻道多達50～70個，而每個頻道每天都有幾十個完全不同的廣告，收視分散化，廣告的干擾度很高。對于事務繁忙、工作節奏較快的中高端階層而言，看電視的比例就更少了。而他們正是最富購買力的一群人。

　　但是，電視廣告的他擇品戶外廣告也并非完美，傳統的戶外廣告往往只能表現一個靜止的畫面，比較死板，只適合告知品牌名稱和簡單的信息。在提高品牌認知度、挑動人們消費欲望的能力上效果有限。電視廣告音頻+視頻，以Story的形式呈現創意的方式顯然比戶外廣告更生動、更豐富。

　　成本下降一半

　　將戶外廣告和電視廣告的優點綜合起來，商務樓宇液晶視頻廣告無疑是個絕妙解。首先，相對于傳統戶外廣告而言，它是一種電視化的戶外廣告。而與常規的電視廣告相比，它又是分眾化的，能更加精確地命中目標受眾。

　　在

　　從CTR(央視調查公司)監測機構對分眾樓宇電視所作的人流量測試及CPM(千人成本 )成本測算中可以看到，分眾樓宇電視廣告的CPM成本(千人到達率成本)不到上海平均電視廣告CPM成本的50%，而對于月收入3000元以上的中高端受眾，分眾樓宇電視廣告的CPM成本更是在傳統電視廣告的1/10以下。

　　分眾傳媒開創了一個全新的視頻廣告市場。原來電視廣告是家庭的、夜晚的，而商務樓宇廣告則是白天的、分眾化的戶外電視廣告平臺。正因為是戶外的，所以可以選擇在不同地點給不同的受眾布局。江南春給客戶提供了一個很好的購買價值。對于特定的商品而言，以傳統電視廣告提升品牌的普及知名度，而以戶外液晶視頻廣告強化對目標受眾群體的重度覆蓋，可以讓廣告主的整個媒體投資更趨經濟和實效。

　　客戶從10個發展到1000多

　　而對于分眾傳媒自己，這個全新的商業模式也讓它和傳統的廣告代理商區隔開來。做廣告代理，從策劃到創意、媒體發布、市場研究、跟蹤評估，提供全程式服務，一年頂多做10個客戶；現在，分眾傳媒根本不必耗費大力氣在創意上，只要精心布局自己的聯播網、把客戶的廣告發布到聯播網上就可以吸引到來自汽車、房地產、銀行、化妝品等各行業的客戶。

　　據悉，分眾傳媒的客戶已經多達1000多個，占到中國戶外廣告80%以上的份額。更重要的是，相對于傳統廣告發布，分眾傳媒的運營成本非常低，沒有內容成本，直接靠廣告吸引眼球，利潤率非常可觀。

　　在江南春看來，“技術壁壘并不可靠，技術在不斷更替，而稀缺性資源的壁壘卻能相對保持長期穩定。”他認為，創意創造生意，想象力創造利潤。依靠想象力，他在商務樓宇聯播網的基礎上推出了更多的細分頻道，大賣場聯播網、高爾夫球場聯播網、SHOPPINGMALL聯播網、商廈聯播網、餐飲娛樂酒吧聯播網等。如今，分眾傳媒已經和國內60%左右的大賣場及2000多家標準超市、便利店簽約。而其他更多的聯播網也正沿著中、高端受眾的生活軌跡不斷延展開來。

　　競爭體系革新

　　曾任可口可樂公司首席營銷官的塞爾希奧·齊曼曾經斷言，他從沒遇到過一個熟知自身競爭對手的首席執行官或經理人員。他說：“大多數人認為他們的競爭對手來自本行業的競爭者、相關行業的各個公司或者那些提供類似產品或服務的廠商。但這些僅僅是競爭對手的一部分而已。”

　　在其所著的《先革新，再談創新》一書中，他指出，如何定義你的競爭體系，直接關系到你的商業機會大小、消費者群體構成、競爭的差異化程度，以及你的資源投入程度。競爭體系定義得越是狹窄，似乎就越安全，這實際上是大錯特錯。問題的關鍵是，你的競爭體系定義得越寬(當然要與你的核心特質相一致)，消費者購買的機會就越大。