如家酒店：跨越傳統酒店業縫隙里找到大市場

http://whmsebhyy.com 2005年10月20日 12:15 《商學院》

　　文/王小瑛

　　看點：“沒有時尚的設計，怎么能要價這么高呢？”Polo在初創時期曾經遭到時裝專家的一致質疑。然而頗具諷刺意味的是，這些設計師忽視了一個問題：高檔消費者中有多少人有好的身材去穿那些設計新奇的服裝。在高級時裝與低檔傳統服裝之間，Polo建立了自己的品牌。事實上，很多企業正是以Polo的慧眼找尋到了自己的市場空間。

　　采取連鎖運營，布局在經濟發達城市，選址在交通便利、生活設施齊全的地段，不像星級酒店那樣附設大量休閑娛樂場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經成熟的社區服務網絡；硬件環境也不追求奢華和排場，但是安全、衛生、住得舒適。最突出的是，平均房價在200元以內。這樣的酒店有沒有吸引力？

　　事實上，在2002年如家成立之初，國內酒店業已經處于飽和狀態，房間平均出租率只有50%多。2004年，啟動資金只有1000萬元的如家酒店連鎖公司，營業額已達1.3億元，利潤1600萬元。其酒店數量也從2002年的5家迅速發展到如今的55家，平均出租率一直保持在90%以上。據如家的CEO孫堅介紹，到2005年底，如家開業的店面將達到70多家，覆蓋全國25個城市。

　　其實在西方國家，經濟型酒店已經成為旅游住宿業的主流趨勢。美國酒店業協會的統計表明，美國經濟型酒店約有6萬家，客房平均出租率70%。一項對海外旅游發達城市的調查顯示，美國經濟型酒店與豪華星級酒店的比例一般為7∶3。經濟型連鎖酒店的收入占美國酒店業收入的64%，每年創利數千億美元。

　　如家借鑒國外經驗，打破產業常規，通過跨越傳統酒店業的兩個產業集團——星級酒店和普通旅社，重新定義產業內部的架構。

　　有所為

　　孫堅認為，如家和傳統星級酒店的最大區別就在于，傳統酒店講究提供更多的服務，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公干的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和

衛生間。所以床品和衛生間就是如家有所為的重點所在。衛生上達到甚至超越傳統酒店的衛生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。

　　有所不為

　　如家的有所不為就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除傳統星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務以及娛樂設施。不設門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。

　　有所多為

　　為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。桌子上常常為客戶擺放幾本書、一盞家用臺燈，提供免費上網等，在細節上盡可能營造出家的溫馨。

　　有所少為

　　在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面如家也盡可能少為。如家與一般酒店相比少兩個管理層級，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得干。房間里使用分體式空調，冬天只用暖氣。只建占地50～100平方米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。

　　在80/20原則下不斷創新

　　在競爭越來越激烈的情況下，為了留住現有顧客，企業往往容易出現過分追求產品和服務個性化的傾向。出身

零售業的孫堅卻信奉80/20原則。在加盟如家之前，孫堅先后在沃爾瑪、易初蓮花、百安居等知名零售企業任職，他深知零售業盈利的80%來自20%商品。在他看來，如家這樣的連鎖酒店也要遵循80/20原則。如家每個月都會進行一次賓客調查，但對調查所獲的意見卻并非全盤接受，個個重視。“全國各地消費者的差異肯定是存在的，但需求的80%是相同的。不應該因為20%的要求而忘了那80%的要求。”

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