|
文/恩蓉輝
看點：有些食品店提倡“家庭午餐喝一杯石榴汁刨冰”，盡管它也在力圖跨越時間參與塑造外部潮流，但是你能想象這有多么不切實際，因此它只能是窄眾的。同樣看到健康、環保潮流的Whole Foods卻像他們拒絕出售的注射了激素的動物一樣飛速增長。究竟是什么使它從食品零售業深陷的利潤微薄的窠臼中跳脫出來？
也許沒有哪個年代的美國人，像當今的美國人那樣充滿對健康和格調的渴望。在這個極度物質化和崇尚新鮮感的國度里，以實用、充裕為信念的平民階級造就了像麥當勞、沃爾瑪那樣價廉物美的消費方式。但是時過境遷，一切都在改變。如果說美國人從粗獷、物滿為患的上個世紀80年代得到了什么教訓的話，那么這個教訓就是僅有“更多”、“更便宜”還不夠，他們還要“更好”—或者至少是“更健康”的東西。
“其實美國人的食品概念是自相矛盾的。”坐在得克薩斯州奧斯汀的大會議室內，美國最大天然食品零售商Whole Foods Market Inc的創始人兼CEO約翰·麥基(John Mackey)在接受《紐約時報》采訪時說道：“美國人熱衷于購物，對吧？美國人也熱衷于吃。我們是世界上最肥胖的國家。但自相矛盾的是，我們從不愿意為食物購買多花費腦筋。從某種意義上來說，他們認為采購食品是件像打掃衛生一樣的不得不干的家務瑣事。”
在Whole Foods之前，吃著不含任何防腐劑和轉基因的食物，穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤，曾經是一小部分新興階層偏愛的時尚潮流。而Whole Foods的高明之處就在于從商業的角度洞悉了這種本來屬于邊緣化的生活方式將如何改變主流人群所獲得的價值，主動創造未來。
過去的五年中，美國零售業的銷售額一共增長了13%，而Whole Foods過去五年的銷售額增長率依次是14%、23%、21%、21%、17%。這家零售超市的利潤率高達26%，這對于已經發展了65年、每個銅板都要被反復計算、而且被沃爾瑪(這家超級鱷魚所標榜的利潤率只有3%)等“天天低價”優惠券所充斥的超市行業來說，是讓人無法想象和相信的。
“通過跨越時間看市場——將今天市場所提供的價值移到明天的市場可能提供的價值——可能比其他途徑都更難，但Whole Foods的確是這條路徑的大贏家。”在北京接受了本刊采訪的錢·金教授如此肯定地說道。
我們很難預測未來，但是我們可以從今天觀察到的潮流中獲得啟發。那么企業如何跨越時間評估潮流就非常重要。金教授認為要想使之成為甩脫競爭對手的戰略基礎，這些潮流必須有決定性的意義，它們必須是不可逆轉的，必須有一道清晰的軌跡。
“軌跡清晰”的食品編輯
1980年美國有機食品的零售額總計只有1.78億美元，只有2%的美國人喜愛天然食品和有機食品。當時身為一個小保健食品店Safer Way的老板，麥基先生認為天然和有機食品的市場很小，但是他注意到越來越多的顧客想要天然食品和有機種植的水果及蔬菜。于是1984年，麥基和其他兩個合伙人一起創立了Whole Foods 食品超市。
這家今天已經發展成為年銷售額超過40億美元的健康超市，30年前的最初賣點在于各種堅果、葡萄干等需要費勁咀嚼的食品。剛剛接觸“素食主義”的麥基認為這些食品至少比熱狗、漢堡更有益于健康。它的產品通常來自于剛剛從農莊中采集來的，有西紅柿、蕪菁、甘籃、胡蘿卜。這些產品也許是本地出產的，也許是有機的，也許兩者皆而有之，完全取決于當天的情況。
接下來的十幾年便是美國營養運動的開始，之后很快便傳到英國和其他地方。據生物學家和營養專家伊萊恩·麥金托什說：“營養這個詞比以往任何時間都頻繁地出現在報紙頭條。”隨著人們對健康的興趣日益濃厚，食品公司開始推出更多的宣稱脂肪含量少、低熱量和低膽固醇的產品，同時提供更多的營養價值，諸如纖維、維生素和礦物質。這一趨勢對于麥基和其伙伴以及其他看到這些發展的人來說預示著更好的明天。
到了上個世紀90年代，麥基和他的團隊將賭注押到一個偉大的概念上，那就是美國的主流社會，即使是那些對農產品食物鏈的完整性認識最模糊的人，也會決定多花些錢來吃健康食品—“天然” 和“純凈”的食物，并由一家可信賴的食品商出售的，就像他們愿意為更安全的汽車、更結實方便的櫥柜花費更多一樣。
Whole Foods 開設了一連串新的門面店和連鎖店，大量新鮮、誘人的有機蔬菜和食品涌進了這家裝飾誘人的超市，它將自己定義為顧客的“食品編輯”——通過他們的嚴格選擇，為顧客在天然純凈食品和其他食品之間劃分出鮮亮的區分線。
“決定性”的隨意性
盡管Whole Foods的銷售額已經進入全美500家大企業的行列，并在曼哈頓著名的時代華納中心開設了紐約最大的超市，但是它和普通食品超市截然不同的設計和風格(比如用藝術長廊才會使用的燈光、古典音樂，將食物像家傳寶鉆一樣擺放在引人注目的光芒下)，仍然讓它在很多人眼中帶有一絲清高、超然、和反世俗文化的習氣。但麥基先生認為Whole Foods的顧客群并不能以生活高調或者低調來判斷，也不能用種族或地域概念來劃分他們。實際上，Whole Foods的市場研究員將顧客群定義得非常簡單，他們面對的只有一類人——那就是受過教育，愿意花費更多金錢讓自己吃得更健康的人。
如果談到Whole Foods對美國人的影響，也許更大程度是改變了美國人的生活方式和概念，而不是對超市行業本身的影響。它挑戰的是美國的食品文化和傳統。舊的傳統是超市中的牛奶和肉永遠分開兩處放；一家之中是媽媽每周去超市購物一次，而且很少閱讀說明書；超市的經理和雇員通常都是男性，去購物的人卻大部分是女性。
Whole Foods則提倡更健康的食品文化(每餐少做點食物，每周多買幾次食品)，更關注顧客群的變化(比如有更多的單親父母、更少的孩子，所以提倡買更多已經做好的健康食品)，而且麥基安排了大量女性高管在Whole Foods任職，店面的設計和安排也聽從這些女性的建議。
“在一個充斥著人造和不真實的社會中，消費者會越來越珍惜那些即將從傳統文化中消失的東西，比如自然和真實。但是健康飲食并不意味著禁欲主義。”麥基先生說道。你可以在它150多家的任何一家分店中找到冰淇淋(但這些冰淇淋只用天然甜味劑做成)，香腸(僅僅取材于用“人道主義方式養大”的動物)，以及不含硝酸鹽的三明治。它和其他食品超市的區別是你不會在此買到Pepperidge Farm出產的甜餅,或者任何含有轉基因、人造色素、防腐劑的食品。
事實上，就像被喬布斯賦予“隨意性”的iPod大行其道一樣，麥基希望Whole Foods給人們提供的也是一種聰明的“混亂”。在精致的燈光和布置下，Whole Foods貨物的擺放充滿了隨意性，它看上去并不像別的超市那么條理一清二楚，產品類別一清二白。“人們對于自己的習慣和購物癖好是混亂的，因為生活本身就是無序的。”麥基認為：“它是對美國真實健康生活(比如在吃完油炸食品后來一點哈根達斯的冰淇淋)的反饋，而不是美國人想象中的、不現實的健康生活(比如有些窄眾食品店提倡的‘家庭午餐喝一杯石榴汁刨冰’)。
“不可逆轉”的環保和健康概念
麥基將他的商業模式總結為“一種提供顧客所需要的實踐”—Whole Foods提供給顧客所需要的是營養豐富的鮮魚、肉、水果和蔬菜，同時附上遠遠高于美國聯邦政府法律所要求的詳細產品說明，告訴顧客這些魚肉和蔬菜水果出自哪里，怎樣生長，經過什么樣的加工方法制造，等等。因此，顧客得到的不僅僅是這些豐富的解釋和營養，而且也在同時接受和認同Whole Foods 的價值觀和理念。
事實上，在經過了20年對超級市場的徹底改造，麥基先生更想改造的是人們頭腦中對商業的印象。“商業總是被說成是貪婪成性、不負責任的、破壞環境的群體，而且由于企業將追求利潤為己任的公關宣言，使得這種陰影日益濃厚。”
麥基認為Whole Foods正在為改變這樣的形象而努力，它不僅提倡保護環境(順便說一下，它印刷在購物指南上的偉大口號是“選擇更健康的食品保護我們的星球”)，而且作為一家上市公司，麥基公開提倡將顧客和員工放在股東利益之上，他認為只有這樣才是商業的良性循環。“通過季報和年報來判斷一個公司的發展是愚蠢的，我永遠也不會向華爾街的規則妥協。”他將Whole Foods每年純利潤的5%都捐贈給了慈善機構。
而在哈佛商學院行為組織專業的托馬斯·德朗教授看來，“團隊”是Whole Foods最重要的管理特色。員工是團隊工作，管理層是團隊決策，甚至包括和供貨商的關系也是團隊協作。
事實上，通過超市這個不斷擴展的載體，Whole Foods在某種程度上幫助很多制造商擴張了規模，很多供貨商都是通過Whole Foods從邊緣化產業變成了美國主流階層追逐的對象。Whole Foods不僅與這些過去30年來專注于制造天然健康食品的制造商有著密切合作關系，而且在捍衛環保概念方面，也和許多供貨商聯手推廣或者制止有害于環境的運動。比如麥基先生和美國著名的天然豆奶制造商White Wave的CEO 斯蒂夫·迪莫斯(Steve Demos)一起聯手贏得了反抗生素的可持續性耕地斗爭，將本來只有少數人支持和理解的環保概念通過食品更深入地普及到主流階層。
盡管有機食品反對者、全球食品問題中心的亞歷克斯·艾弗里提醒購買有機食品的消費者要警惕有機光環下的高價格：“如果你覺得你正在挽救星球，在保護兒童免受化學藥品和疾病的侵害，那只是一種幻覺。”但是，約翰·麥基和Whole Foods的成功的確不可否認。創刊25年、被稱為有機和天然食品生意“圣經”的《天然食品商人》的創刊者、前任編輯道格·格林甚至說出這樣的溢美之辭：“回顧100年來的歷史，歷史將會證明Whole Foods是改變世界的前五家公司之一。”
創造流行觀念的關鍵點
預測是很難的——尤其是關于未來的預測。那么企業如何認識并創造未來流行觀念，并借此甩脫競爭對手呢？威拉德·N·安德與尼爾·Z·斯特恩在其合著的《零售商的定位策略》一書中提出，“Hot Zone”(流行地帶)就是未來流行觀念的發源地。
認識并創造未來流行觀念的關鍵：
顧客需要、競爭環境和企業自身的優勢與劣勢
讓顧客認同流行觀念的三個條件：
滿足顧客需要、容易被顧客了解、企業有利可圖
| 
