民營企業染上國企病 行業先鋒發展為何落后

　　文/林景新

　　十幾年前，黃旭從某大型國有企業部門經理的崗位上辭職，靠著向親朋好友借貸來的十萬元，創辦了納斯電子公司，專門生產電子元器件。由于看準市場機會，加上自己的聰明才智，黃旭的公司得到了迅速的發展。公司成立第一年就獲得不俗的業績，公司規模也迅速擴展。此后幾年時間中，公司發展一直穩中求勝，在業界也有了一定的知名度。作為創業者

的黃旭，對公司的未來充滿信心。

　　隨著整個電子行業的蓬勃發展，納斯電子一路高歌猛進，企業規模迅速膨脹，從幾十人、幾百人一直到5000多人，納斯電子成了華南地區生產電子元器件的有名大企業。與同行業其他企業相比，納斯電子以規模大、良好福利、員工低流動率而名聲在外，企業有中許多伴隨著納斯公司一起成長的老員工，他們為納斯公司的發展貢獻了許多力量。

　　在企業快速擴展的同時，一些潛伏的問題也不斷暴露出來。這些存在的問題經過長期的積累演化，幾乎已經到了積重難返的地步：一些創業元老為了自己的利益，互相之間不斷爭權奪利，公司內部矛盾重重，內耗嚴重；企業早期的許多老員工，他們的專業知識與技能不能跟上行業的發展，人員生產效率日益下降，但公司早期定下來的制度使公司不會隨便炒掉員工；另外，由于以往公司重大決策都是由黃旭一人拍板，現在企業比原先大了一百倍，但決策機制在本質上沒有變化，雖然公司有3名副總經理以及幾名總監，但幾乎稍重要的事情都要報由黃旭來決定，這導致了決策緩慢，錯失了對幾次的市場機會；最嚴重的是，公司里官僚風氣盛行。納斯電子曾經是行業老大，供應商、銀行、客戶曾經都是有求于納斯電子，許多員工習慣了高高在上的姿態，對外部關系團體一向是傲慢態度，拖欠渠道、供應商貨款事情是常有的事，客戶的不滿情緒也在累積。

　　從1993年到2001年，納斯電子一直在以幾倍級數的速度膨脹，銷售額一度超過十億元。但到了2001年以后，隨著納斯電子各種內部潛伏問題的暴露，嚴重削弱了企業的

　　雖然是一家純粹的民營企業，但在客戶看來，納斯電子就像一家有著幾十歷史的老國企一樣，暮氣沉沉，反應遲緩，民企的性質卻承載著國企的弊病。

　　整整15年時間，納斯電子經歷了從零到崛起，再從行業先鋒到衰退敗落的變化。對于企業面臨的困境，CEO黃旭想到的理由是競爭激烈、對手挖角、機遇不好。但他從來沒有想過，導致納斯電子敗落的最主要原因是他的企業已經染上國企化之弊病：作為民營企業，納斯電子無國企之優勢，卻承載了國企之弱點。這樣的企業，發展從順利到轉入頹勢在所難免。

　　民營企業染上國企病

　　納斯電子的失敗，在中國民營企業中絕不是個案。

　　中國的民營企業為何無法做大做強，這一直是許多中國學者、企業家在探討的問題，納斯電子的敗落就是這個問題的答案是——企業治理制度之完善與否，對企業競爭力的構建有莫大的關系。

　　眾所周知，國有企業的弊病關鍵在“三個不分”：政資不分，政府的行政管理職能與資本經營職能不分；政企不分，政府行為與企業行為不分；兩權不分，所有權跟經營權不分。與國有企業一樣，許多失敗的民營企業大多有著三個與國企弊病相似的缺陷：

　　產權不明

　　國有企業的最大弊病之一就是產權不明確，政企不分，企業治理結構存在著諸多缺陷。而有些民營企業也是如此。

　　2005年6月13日，山西晉中人民法院對歷時一年多的金正董事長萬平案做出一審判決：以職務侵占罪判萬平有期徒刑15年，沒收其個人全部財產。這場歷時一年多的金正事件終于劃上一個句號，但是長時間的內訌與權力爭奪，使原本是行業領先者的金正元氣大傷——金正董事長萬平與大股東楊明貴、田家俊之間關于所有權與經營權之間持續的斗爭，使金正的危機不斷加深，最終導致對企業運營造成了致命的打擊。

　　權責不分

　　由于體制的原因，國有企業管理層經常存在著責權不分的現象——由于崗位的責權沒有清晰的劃分，一些經理人存在患得患失、不求有功只求無過的心態，這導致了國有企業在決策流程上出現互相推諉，拖沓延誤的現象。

　　像納斯電子等企業一樣，一些民營企業在建立之初，沒有重視企業管理流程的建立，原有的管理體制只能適合小企業形式的運作，當企業發展壯大之后，卻沒有適時對管理制度進行調整，導致運作流程嚴重滯后于實際，造成許多經理人有職無權或者有權卻不想承擔相應的責職，導致決策流程漫長而緩慢，使企業在市場反應上不夠敏捷，錯失許多市場機會。

　　短期利益與長遠利益的矛盾

　　國企的領導者往往都是上級任免制，任期長則八至十年，短則三至五年，有些領導者總懷著在其位謀其政，人走茶涼的想法，只想到自己在職時企業利益最大化(或者自身利益最大化)，而不會對企業發展進行長期的發展規劃。

　　同樣，一些民營企業由于企業主本身素質與認識局限，在企業運營時考慮的更多是企業的短期利益，比如為了追求銷售，一味超額投放廣告，或者甚至在產品質量上以次充好，騙取短期利潤。這些短期的行為不僅影響了企業的長遠發展利益，也是導致企業危機頻頻發生的原因。沈陽飛龍、三株集團等民營企業的失敗，與企業管理者過于追求短期利益，而忽視塑造品牌美譽度、強化企業抗風險能力有關。

　　中國的市場經濟長期以來都是計劃經濟所主導，在計劃經濟下，民營企業的生存空間狹小，發展動力有限。而國有企業由于成立時間早、有特殊的資源支持，所以相對成長的空間大很多。民營企業成步晚，在企業組織體制建設上缺乏經驗，一些成立時間較早的民營企業多少受到國企運作模式的影響(或者直接從國企轉型而來)，在企業管理體制、運營模式上參照國有企業而建立，所以多少難免帶有些國企色彩。

　　隨著中國市場經濟的不斷深化，國企的優勢正在不斷削弱，而劣勢卻日益明顯，這些弱點已經嚴重影響了國企的市場競爭力。當然，我們也看到，有些國企性質或半國企性質的企業運營的非常成功，如海爾、TCL等企業。除卻外部因素不講，這些企業成功之處就在于能夠發揮國企之優勢如開展良好政府公關、得到銀行更多支持，而抑制國企的劣勢如激勵制度不足等毛病，使企業煥發出勃勃生機。

　　而失敗的民營企業染上國企病卻是恰恰相反，在民營企業的體制之下承載了國企的弊病，優勢沒有發揮劣勢卻明顯。民營企業想突破發展障礙，就必須采取有力措施克服國企病。

　　如何才能輕裝前進

　　有研究表明，中國民營企業的平均壽命為7.5年。造成中國民營企業短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業內部的因素如領導者的浮躁急進、體制上患上國企病等造成。民營企業如何突破自身局限，克服致命弱點，使企業能夠順利發展，是所有民營企業家都在思考的問題。

　　美國著名學者柯林斯經過長時間的研究，從財富五百強的企業中，選擇了幾十家發展超過二十年、投資回報率遠遠超過大盤股平均指數的企業進行對比研究，發現這些優秀企業之所以能夠基業長青，實現從優秀到卓越的跨越，秘密在于三個方面：首先，企業只選擇與企業的價值觀、技能要求、工作態度相匹配的人。這批訓練有素的員工，能夠讓企業從容應對任何來自外部的激烈挑戰；第二，管理者有堅定的必勝信心，同時也做好了直面殘酷現實的思想準備。訓練有素的思想能讓企業即使處于經濟最低谷也保持堅定不移的積極心態。第三，企業通過持續的努力建立符合企業核心價值觀的企業文化，讓員工的日常行為規則更多是受企業文化所影響，而非受企業管理制度的約束。

　　柯林斯的研究結果，不僅對某些民營企業如何克服自身的國企病很有指導意義，同時也對民營企業如何做大做強有莫大的啟示。我們從許多正在不斷崛起的優秀本土品牌如海爾、華為、杉杉、TCL、海信身上，可以看出這些優秀企業的管理實踐都與柯林斯研究結果有相同之處。

　　中國民營企業要克服國企病癥的隱性陷阱，突破平均壽命7.5年的宿命，從發展中走向強大，有下面三項重要工作必須給予高度重視：

　　建立人力資源制度

　　國有企業由于體制的原因，對人員的招聘往往不夠嚴格科學，這不僅造成人力成本沉重，而且人員生產效率低下。對于民營企業而言，這一點是必須高度重視——優秀的人才是挑選出來的，而不是培訓出來的。

　　中國許多民營企業存在的一意孤行的父子兵、封閉自守的家族制、黨同伐異的裙帶風都是影響企業選擇正確人選的障礙，在這些企業中，錯誤的領導層先是形成錯誤的領導觀念，繼而產生錯誤的領導行為。而不合格的員工則對上層的指示陰行陽奉，不僅執行不到位，更嚴重的還損害企業利益中飽私囊，最后導致企業品牌在市場上節節敗退。如何挑選正確的人上車，這對任何一個希望能持續發展的民營企業來說，重要性不言而喻。要做到這一點，領導層惟才是用的觀念、企業內部用人制度的明確、科學的甄選程序都是必不可少的。

　　制定激勵措施

　　國企的最大弊病就是大鍋飯，激勵制度嚴重缺位，造成人員效率低下。失敗的民營企業同樣在人員激勵上存在問題——在一個人才競爭的時代，如果缺乏切實有效的激勵措施，不僅企業內部人員無法創造出最高的生產效率，同時也容易造成人員流動頻繁，影響企業的運營。

　　海爾所提出每一名員工都是一個“小老板”管理理念，不僅明確了員工的權責范圍，而且最大限度激發起員工的奮斗熱情。

　　建立快速反應機制

　　曾有管理學者將國企比喻成現代社會中無法適應新環境的

　　由于體制沉疴及管理者意識所限，往往固守于以往的運營經驗，忽視客戶及市場的變化，導致企業在激烈競爭中步步失去機會，最終被對手打敗。所以，建立以市場為導向反應機制，敏銳感知外部的變化與發展，及時調整企業發展戰略，是企業避免步入國企病誤區、保持企業競爭力的有效保證。

　　任何一家企業，無論是國有企業還是民營企業，只有隨著時代的變化而不斷變革企業的現狀，以最合適的姿態去面對競爭，才能在新一輪的市場淘汰賽中取得優勝地位。