21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道：萃取機(jī)會 把握關(guān)鍵三思而后行

　　詹文明

　　三個問題

　　今年初，我由蕭山機(jī)場搭機(jī)飛往深圳途中，由于連日來繁重的工作耗損許多體力，正小盹一會兒，被身旁傳來一陣忽大忽小、語意不清的噪音給吵醒了。張眼一瞧，發(fā)現(xiàn)有位略

顯禿頭、濃眉粗鼻、方形臉龐約四十多歲的男子、他正讀一本書，書名大約是《成功的經(jīng)商之道》，他頓覺不好意思并向我致意，很快我們聊起來。

　　這位朋友是專程飛到深圳和他的董事長談判的，董事長將給他二十分鐘，若雙方談不攏，他將辭職……談到這，他停了一會，語氣有些低沉：“想當(dāng)初他是從外資公司把我給挖過來的，當(dāng)時我太太十分反對，事到如今確實(shí)應(yīng)驗(yàn)了她的一句話：‘你會后悔的！’現(xiàn)在，我只能走一步算一步了。”

　　“二十分鐘，你準(zhǔn)備跟你老板談些什么？”我問。“談三個問題：第一個問題，要求公司撥出2000萬元的激勵獎金；第二個問題，給我一名秘書；第三問題，我的年終獎金。”他回應(yīng)。“你的要求有什么正當(dāng)理由？”我追問。“事實(shí)上我們已經(jīng)談過了兩次，上一回他拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了。”我好奇于該董事長的反應(yīng)，遂繼續(xù)追問。他回憶道：“第一，董事長說我們這三年內(nèi)都處于虧損狀態(tài)，還有什么資格要求激勵獎金。不裁員、不減薪，已經(jīng)是謝天謝地了，還敢要求什么！第二，他認(rèn)為：當(dāng)老板的都不敢奢求有位秘書，我憑什么要求？第三，既然虧本，又哪來的年終獎金？弄得我啞口無言，但是……”

　　接下來幾分鐘，整個氣壓突然下降了很多，我們的呼吸也變得急促了，除了偶爾聽到幾聲乘客的咳嗽聲外，就只剩下飛機(jī)引擎在嗡嗡叫著。此時此刻，他開口問了：“請問先生，我究竟該怎么辦？”“你想怎么辦呢？”我單刀直入地問。事實(shí)上，他依然喜歡目前的公司，因此他對將來到的20分鐘既擔(dān)心又期待。

　　“那么可否將這三個問題變成三個機(jī)會？”我問道，他有些不解。“第一個機(jī)會：創(chuàng)業(yè)雖艱難，但第四年一定可以轉(zhuǎn)虧為盈，為了激勵同仁士氣，我會擬定計劃方案，只要合理，公司是否愿意撥出盈余的10%約2000萬，作為激勵之用？第二個機(jī)會，我現(xiàn)有6位直接下屬都是優(yōu)秀的幕僚，但他們不會也不可能成為接棒者，公司是否給我一位特助，作為儲備領(lǐng)導(dǎo)人才，以利公司的永續(xù)經(jīng)營？第三個機(jī)會，之前的外資企業(yè)已經(jīng)讓我太太養(yǎng)成問我要年終獎的習(xí)慣，第四年公司是否可以給予象征性的年終獎金，讓我可以‘安內(nèi)’？”

　　不知不覺中空中傳來機(jī)長的廣播聲，要乘客系好安全帶，收拾桌盤，準(zhǔn)備降落了，結(jié)束了我倆冗長又嚴(yán)肅的聊天且互道“珍重”。

　　事隔一個半月，我接到了一通電話，對方自稱是機(jī)上的朋友，很快的，我就反應(yīng)過來，連說抱歉！他十分感激我，能將問題消失，開發(fā)出不可能的機(jī)會，他說他老板給了他近200分鐘的時間，相談甚歡，氣氛融洽，三個機(jī)會都照單全收，高興極了。

　　柳暗花明

　　“洗車流氓”是紐約當(dāng)年的特殊景觀，守在路口或塞車的路段的地痞，先是朝著車輛的擋風(fēng)玻璃噴水，再用一條臟抹布擦了兩下，接著就收費(fèi)；若駕駛者不愿付錢，這些流氓不是吐口水在車上，就是用力敲打車門，又猛踹幾下，簡直是無法無天，這在當(dāng)時的美國真是不可思議！

　　由于缺乏相關(guān)的法令依據(jù)，市長朱利安尼找來警務(wù)處長布萊敦和負(fù)責(zé)“生活品質(zhì)行動方案”的楊恩一起研擬對策，結(jié)論是：我們既不能趕他走，又不能逮捕，只好說：“我們辦不到！”

　　任檢查官時累積的素養(yǎng)讓朱利安尼想到個中漏洞：只要這些人逗留街道就構(gòu)成違法了，給他們先開一張罰單，再追查其身份，說不定其中有些是通緝犯之類，必要時予以當(dāng)場逮捕歸案，一舉數(shù)得。

　　布萊敦再度確認(rèn)于法有據(jù)后，開始展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)全紐約市的洗車流氓總數(shù)不過180多人，任誰也不敢相信，一般估計至少也有幾千人之多。他立即著手，對這批人發(fā)出傳票，又發(fā)現(xiàn)其中有相當(dāng)多是使用暴力或私闖民宅等罪名而被通緝在案的人犯。該項(xiàng)治理不到一個月就展現(xiàn)顯著的成效：洗車流氓幾乎銷聲匿跡，市民額手相慶，且?guī)�來許多的觀光客，也創(chuàng)造了很多的工作機(jī)會，直接地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的活絡(luò)。

　　另一個典型例子則是荷蘭。在環(huán)保呼聲日益高漲，尤其是化學(xué)排放物標(biāo)準(zhǔn)越發(fā)嚴(yán)格的情況下，為了要發(fā)展花卉中心，成為世界的花卉王國，荷蘭采用比國際標(biāo)準(zhǔn)更高的要求來發(fā)展灌溉栽種系統(tǒng)，以避免造成更大的危機(jī)。最終發(fā)展出名為“封閉式樣回路”(KLOSE LOOP)的栽種花苗的系統(tǒng)，可以將花苗種植在溫室的水中或羊毛巖石上，所需要的肥料與殺蟲劑都加在水里，可重復(fù)使用。這樣做不但可以減少蟲害，也能減少殺蟲劑、除草劑，肥料對土壤和地下水的污染；而且，在監(jiān)控嚴(yán)密的封閉式的回路系統(tǒng)里，花卉突變的情況降低了�熎焚|(zhì)也大幅提升。

　　荷蘭這種創(chuàng)新栽種花卉的高科技技術(shù)解決了環(huán)保的問題，不僅大幅降低對環(huán)境的侵害，也降低了成本，提高了品質(zhì)，更增加其在全球的

　　取法乎上

　　杜拉克力主：“重將來而不重過去；著重于機(jī)會，而非著重于困難；選擇自己的方向，而不跟隨他人；取法乎上，以求有突出性的非常表現(xiàn)，而不僅求安全和易做。”的確，如何以不同的心智或較成熟的心智，打開不一樣的視野或更高、更遠(yuǎn)、更大的視野，放大自己的格局或以更寬闊、更灑脫、更非凡的格局去審視問題，無形中問題的背后，即出現(xiàn)了莫大的機(jī)會，也因而機(jī)會的掌握與發(fā)揮，而產(chǎn)生巨大的成果，這也許是當(dāng)初始料未及的大好機(jī)會了。

　　話雖如此，“問題的消失、機(jī)會的開發(fā)”也未必能都如我們所舉的例子那么有效或成功。很有可能問題的消失只是短暫的，或是消失了的問題還會再來，又或者是表象的問題消失，實(shí)質(zhì)的問題根本還在。同理，機(jī)會的開發(fā)或許只是表面的成效，僅是短暫的成功，稍縱即逝，亦即“問題的消失，并不代表機(jī)會就會發(fā)生”，只不過強(qiáng)調(diào)要擁有這樣的精神才是正途。

　　三個問題轉(zhuǎn)變成三大機(jī)會，洗車流氓轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)活絡(luò)，嚴(yán)格環(huán)保轉(zhuǎn)變成百億收入，這些實(shí)例正可驗(yàn)證了杜拉克的那段話，在時間上重將來，而非過去，不論過去有多大成就、多輝煌、多偉大，還是要向前看，而不是一味地陶醉在慶功宴上的光彩。著重于機(jī)會，而非著重于困難，也就是將焦點(diǎn)放在機(jī)會上，而不是老抱怨、找藉口、卸責(zé)任，敢于面對挑戰(zhàn)、接納困難，才是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的本色。逃避問題、規(guī)避責(zé)任，只享受權(quán)利的滋味，則是領(lǐng)導(dǎo)者最大的罪惡。選擇自己的方向，而不跟隨他人，身為領(lǐng)導(dǎo)者要能有所作為，唯有與平凡人有所差異，與其它組織要有差異化，必須要有勇氣和擔(dān)當(dāng)，而不是人云亦云、恐懼失敗、害怕丟官、向惡勢力低頭。最后，取法乎上，以求有突出性的非常表現(xiàn)，而不僅求安全和易做，在做法上，要能把握重點(diǎn)，尤其是關(guān)鍵性的活動、關(guān)鍵的資源、關(guān)鍵的決策，才能創(chuàng)造出關(guān)鍵性的突出表現(xiàn)，而這些也都帶來關(guān)鍵的風(fēng)險、關(guān)鍵的成敗、關(guān)鍵的命運(yùn)，勢必要“三思而后行”，才能做到真正的問題消失、成果機(jī)會的再來，不是嗎？

　　(作者系遠(yuǎn)流管理咨詢公司、杜拉克管理研究中心大中華區(qū)CEO首席顧問)