海元嘗試聯邦制 物流聯盟整合有道

　　本刊記者 王慧琴 發自上海

　　陳建軍的海元物流越來越有名氣了，他的公司采用了“聯邦制”模式。

　　2001年底，在陳建君等幾個貨運人的發起下，行業內頗有實力的18家專線運輸公司聚集一堂，在原先陳建君旗下“海元物流”(1998年糧食系統出身的陳建君開始做航空貨運代理

人，創立公司海元物流)的基礎上增資擴股，共同組建了海元物流集團，陳建君被推選為海元集團的董事長，一個物流企業聯盟開始運作。

　　當時，上萬家貨運企業在珠三角互相廝殺，外資進逼，大型國企殺入，民營企業處于十字路口。中國交通部去年評選的“中國物流企業100強”中，名不見經傳的廣州海元物流有限公司赫然居于其中，名列26位。

　　在中國，企業聯盟常常因利益格局的不明晰而流于失敗。而海元的“聯邦制”管理模式，成立四年來還在運轉。

　　“聯邦制”與“自留地”

　　實際上，物流行業內的人都知道，物流企業發展的關鍵在于網絡，然而，對于勢單力薄的民營物流企業來說，囿于資金的限制，自建物流網絡或者兼并收購等手段顯然都不現實。

　　“‘海元模式’就是在這種幾乎無路可走的市場環境下激發出來的！”陳建君說

　　陳建君回憶說，當時，18家運輸公司每家都擁有2條以上的專線，其中陳建君的海元物流公司就有5條陸地線和兩條航空線，18家公司加起來共50多條線路，彼此之間常常因為線路重復而互相競爭，而且也正是因為此，大家都吃不飽。為避免這種局面，新成立的集團總部決策層決定，要將從前的50多條專線整合成31條，保證每條專線只允許一家經營。“盡管線路整合線路作了重新調配，但實際上集團公司都是根據每家公司從前經營各條專線表現，把以前經營最好的線路再度分配給它們做。”

　　在談到18個成員在共同組建的新集團中的股比情況時，陳建君只說了3個字，“憑實力”。據陳建君介紹，海元集團注冊資金是人民幣1000萬元，而每個成員在集團中地位就是根據他們在這1000萬元當中的貢獻以及聯盟之前所擁有的專線條數來決定。

　　陳建君稱“海元”是“聯邦制”。因為海元的成員既有自己的“自留地”，還可以享受“最惠國待遇”。

　　“自留地”的意思是指，各成員企業仍然獨立經營集團分配給他們的新路線，也可以自己找貨源，同時財務也獨立核算。但如果其中一條專線需要其他專線配合時才能完成客戶要求，他便可以享受到另一條專線的經營者也就是自家兄弟的優質服務，并且是市場價的九折優惠，這就是他們的“最惠國待遇”。

　　“萬一有人守不住寂寞，到別人山頭搶飯吃怎么辦？”記者提出了這樣的疑問。

　　他解釋說，貨運公司經營專線，從培育到形成通常需要至少四年的時間才算成熟，比如廣州至沈陽線，有所作為的貨運公司當然首先要在廣東省和遼寧省遍布自己的網點，以增強服務能力，與此同時，長時間形成的穩定客源也會提升貨運公司配載能力，從而降低運營成本。因此基于這種考慮，貨運公司在拿到其他線路的業務時，通常會轉包給下家去做。而且目前門檻低、利潤薄的貨運行業，是否了解一條線上的客戶需求，能否預知路上可能遭遇的問題都能決定這一趟能不能賺錢。“海元的成員如果可以把業務給其他公司去做，為什么不給既能保證服務質量又能九折優惠的自家兄弟呢？”

　　四大功能

　　根據陳建君的介紹，重新組建的海元集團總部將會體現四大平臺的功能，即品牌塑造平臺、融資平臺、營銷平臺以及管理平臺，成員企業的客戶、營業網點都要納入集團的統籌方案中，接受統一調配。另外，集團通過日漸成熟的品牌優勢逐步加強自己的營銷功能，據稱，目前集團總部的運營費用都是通過向各成員企業下達定單收取提成而來。海元物流的品牌也日漸打響，客戶群除了過去零散的商業客戶外，也增加了像寶潔、

　　整合后海元展現了驚人的合力，接單能力提高了近十倍，運營時效提高了，成本至少比以前低了兩成，公司營業額每年都有10%的增長。不過，陳建君說，海元集團的組合其實也經歷了一個異常痛苦的磨合和碰撞的過程。整合其間，海元集團的成員有過一些變動，有進來的，也有出去的，過了一年多，各成員單位才最終擰在一起。

　　目前海元正在策劃建設京廣、廣滬、廣渝三大物流帶，即在三條沿線上，以特許加盟的方式吸引了更多同行參與到海元中來，以帶動海元物流網絡的全面鋪開。這樣海元便由過去“點線”模式逐步發展至“點線面”模式，增強操作和運作能力，據說，目前甚至已有幾家生產企業也產生了入股海元的想法。

　　實際上，3年多過去之后，海元也已不是最初的那個傳統的運輸平臺，他們一直在努力打造一個現代物流平臺，據稱，目前海元正在河南鄭州等地籌建幾個大型的物流園區，而海元的服務也逐步擴展至儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等。陳建君說：“海元不再想在干線運輸上與客戶討價還價，海元以后要做的，是通過優化整合物流