中外管理：企業在渠道多元化后

　　這是個艱難的過程，但如果成功，回報定會豐厚

　　引導客戶對渠道的使用

    Joseph B.Myers Andrew D.Pickersgill Evan S.Van Metre

　　曾幾何時，企業只需要一個渠道就可以向客戶提供所有產品和服務。但如今，為了滿足客戶對更多渠道的需求，企業已紛紛開拓多種與客戶接觸途徑。通常，客戶使用多種渠道會比只用一種渠道平均多消費20%～30%，而且像互聯網和海外電話中心這樣的渠道還可以節約大量成本。

　　然而，多渠道營銷實際上遠非看起來那么簡單。常常是企業增加了營銷渠道，成本反而上升，或是銷售額有所下降。很多行業的企業在渠道多元化后，銷售與市場人員都失去了對客戶的控制，財務上損失很大。企業要在與客戶的多渠道接觸中取得控制權，就必須在銷售與服務的過程中對客戶加以巧妙的引導，限制客戶對渠道的使用。領先企業促使客戶在銷售過程中的不同階段使用不同的渠道，就可以在客戶偏好與渠道盈利性間取得平衡。

　　企業必須要能引導客戶采用每種產品或服務的最佳渠道組合。那么，企業如何確定哪種組合為“最佳”呢？何種情況下才應該派出銷售人員與客戶面對面達成交易？何種情況下應通過主動電話營銷渠道挖掘銷售線索？哪些情況下應采用互聯網渠道接觸客戶？高價值客戶的哪些信息咨詢值得銷售代表特別接待，而不能采用低成本的互動語音應答系統？要想弄清這些棘手問題的答案，企業就要重新審視客戶盈利性及客戶偏好等能夠影響渠道架構的因素，審視用以影響客戶和企業銷售人員行為的激勵措施等手段。

　　渠道架構的科學與藝術

　　要掌握渠道的真實盈利性，首先要掌握類似客戶群(或提供類似產品)的服務成本。同時，掌握經常容易被忽略的成本因素也極為重要，如：運輸費用和銷售返還成本等，可能一些看似利潤很高的渠道實際上沒有那么高。掌握這些情況，還能夠發現一些可以削減某些渠道成本的機會。

　　企業對類似客戶群不同渠道的服務成本進行一對一的對比后，就應該考慮不同渠道客戶的質量差別，準確地了解渠道的總利潤。再有，客戶在購買過程中在各種渠道間不斷切換，企業只有充分了解每個渠道在每個銷售環節中的成本利潤情況，才能成功引導客戶進行渠道轉換。

　　如果說渠道盈利性是渠道設計中屬于“科學”的那部分，那么客戶的偏好就是“藝術”了。客戶在進行某些交易時常常會偏好使用某些渠道，有些特定的渠道組合還會使客戶產生忠誠度，或帶來交叉銷售的機會。做好客戶市場研究和統計分析，有助于發現客戶偏好的最優渠道組合。而將渠道盈利性和客戶偏好相匹配十分有益。例如：一家大型工業分銷企業將下訂單次數較少、但訂單數額較大的企業客戶和經常下訂單、但每單數額都不大的客戶的服務成本進行了比較，通過比較發現，該企業的渠道戰略過于注重后一類客戶。了解了不同客戶群的購買偏好，企業就可以確定哪些客戶應該由銷售人員提供面對面的服務，哪些由遠程銷售人員或其他遠程渠道服務即可。企業據此采取行動后，銷售利潤率提高了15%。與此類似，另一家高科技企業在明確掌握客戶對渠道的偏好、銷售收入以及成本支出后，針對價值最高的客戶重新調整了渠道資源，使客戶服務成本下降了20%，同期銷售收入卻提高了10%。

　　“胡蘿卜加大棒”式激勵

　　激勵一般要既有“胡蘿卜”也要有“大棒”。“胡蘿卜”一般指客戶非常看重的內容，即銷售折扣或服務升級等，但只有在客戶按照企業要求采用正確的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服務費或削減服務，最好能相對隱性地運用，轉換成本要包含在產品或服務之內。比如：很多航空公司都提供自助式值機服務，安裝大量自動值機終端，使客戶只需要很短的等候時間就可以獲得自動服務，這就是“胡蘿卜”；同時，航空公司也有“大棒”，即人工值機，這使得柜臺前的等待時間更長(由于減少了值機人員人數)。

　　企業不僅需要激勵客戶，也需要激勵自己的銷售隊伍。如果渠道轉型能使銷售人員節省時間，更多關注潛力最高的客戶，把服務和銷售線索發現工作交給成本更低的渠道，而同時他們的薪酬又不會下降，那么，幾乎不會有哪位銷售人員會反對渠道轉型。

　　最后，小心使用各種激勵手段還有助于企業管理好渠道合作方的反應。無論渠道之間是確實出現了嚴重沖突還是各方只是感到威脅重大，都可以通過雙贏協作解決問題。當然，也不是所有情況下都能找到雙贏的激勵機制。這時，企業就要切實分析每個合作方在現實的情況下有哪些出路，從而估計合作方會有多大的反應。有時企業會得出不要貿然觸動渠道的結論，但更多的時候他們會發現這種風險是值得冒的，特別是能夠找到緩釋風險的有效過渡方案。

　　渠道轉型三要素

　　無論企業將渠道轉型戰略設計得多么完美，如果有客戶認為服務在走下坡路，或是渠道合作方和員工出現問題，轉型就會走向失敗。管理渠道轉型的秘密在于把握時機，為所有要面對變革的人提供安全網，并制定溝通方案為轉型打造聲勢。

　　把握時機

　　如果處于供應吃緊、需求強勁或是競爭對手日益萎靡不振的環境下，開拓新渠道難度相對較小，因為這些條件限制了渠道伙伴和客戶，使其不大容易拋開企業。比如：某類

　　提供安全網

　　渠道轉型開始后，轉型的參與各方就需要各種形式的支持，如：專門培訓、新辦法試點和體驗新渠道結構的傭金體系。

　　比如：客戶除了需要獲得新渠道的實地指導外，還常常需要同時接觸舊渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美國一家大型機械維修零部件供應商，它在將客戶從直銷人員渠道轉移到互聯網渠道的過程中就滿足了客戶的這些需求，在降低成本的同時做到了不降低客戶的滿意度。公司派出1200多名銷售人員走訪客戶，教其如何使用互聯網系統訂貨。然后又調整了銷售人員的薪酬，使他們能按所負責地區中的各種渠道銷售總額獲得獎勵，從而保證銷售人員能投入足夠時間與精力進行客戶培訓。目前，銷售人員將工作重點放到高附加值工作上，如尋找新的潛在客戶和培養客戶忠誠度等。與此同時，公司的

　　渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客戶向其它渠道轉移有可能給其帶來售后服務的新機會，或者有可能強化品牌——二者都對渠道合作方有利。企業可以保證合作方所得到的銷售支持不變，或在過渡期內安排特別傭金作為經銷商的補償。我們發現有些企業曾把轉移到新渠道后按原有銷售額所提傭金的一半補貼給原有渠道伙伴，時間長達半年之久。

　　最后，企業要轉移客戶渠道，還需要縝密安排，合理安排退崗進度，出現問題及時調整，以免問題變大，這也是一種安全網。

　　打造聲勢

　　企業如果能令人信服地給客戶或員工講述新的銷售辦法有哪些好處，明確誰會主管渠道轉型工作，甚至通過大眾傳媒宣傳使更多人知曉，那么無論是客戶還是員工都會更快地向新渠道轉移。比如：達美航空公司就向旅客成功推銷了其機場航站自助服務的業務模式。達美先是在全國性報章、電視和廣播中大做廣告，引起公眾興趣，隨后在候機樓設備經過改造的每座城市中展開大規模的宣傳攻勢，在當地報紙上撰文介紹，在電視新聞中廣為宣傳。最終各個候機樓主動全面改裝成自助終端，因為有經驗的旅客會主動教沒有經驗的旅客如何使用。最初是達美航空的員工做這件事，但當旅客認識到這樣做能加快每位旅客的值機速度后，就主動承擔起這一培訓的角色了。2003年間，達美的宣傳攻勢使幾百萬人次的旅客實現了自助值機，提高了航空公司的生產效率，也節省了數千萬的經營成本。

　　內部溝通也很重要。將客戶轉移到新渠道過程中常常需要對內部員工進行重新安置，重新界定職責并按新尺度重新調整激勵機制。這樣的變動可能會使員工感到不適應，因此有必要設計一套合理的轉型理由并反復宣傳，不斷強調新方式的優點。比如：一家旅行社很早就開始向其電話銷售人員說明培養處理陌生呼叫技能的戰略重要性。坐席不應只能為打來電話咨詢的客戶提供服務，還應該代替面對面銷售的銷售人員來為公司挖掘優質企業客戶。提早溝通能夠使員工非常樂于接受轉型，愿意接受培訓；同時，電話銷售人員的工作也能促進公司更快速地發展。

　　(本文經麥肯錫公司授權轉載）