中外管理：破解我國企業勝任素質模型應用難題

　　陳永東

　　勝任素質模型開發與應用是當前人力資源管理領域中的熱點問題。

　　然而，這項舶來技術，如何才能操作好？

　　根據筆者對我國企業勝任素質模型應用實踐的觀察，當前比較突出的問題在兩個方面：

　　問題一 勝任素質模型質量不高

　　衡量勝任素質模型的標準，在于是否客觀、完整和準確地反映了職位所需要的任職資格，尤其是潛質方面的任職資格，而我國企業目前所開發的勝任素質模型，普遍達不到這樣的要求。

　　問題原因

　　1.技術復雜、難以掌握

　　自從勝任素質模型技術產生以來，確定職位所需要的勝任素質的方法，一直以行為事件法為主，而獲取行為事件的方法又以行為事件訪談法為主。所謂行為事件訪談法雖然有一套成型的操作流程，但操作上仍比較復雜，并且經常要依靠主觀判斷，故其質量仍然在很大程度上依賴于操作者的經驗和閱歷。由于這樣的困難，即使是在國外，大多數企業也主要依靠外部咨詢公司來進行勝任素質模型的開發。而在國內至今還沒有一本完全本土化的勝任素質模型開發指導書籍。

　　2.語言和文化方面的障礙

　　當今的企業在開發勝任素質模型時，往往要借助于勝任素質詞典和一般勝任素質模型等工具。然而，現有的勝任素質詞典和一般勝任素質模型均是在西方文化環境下編制的。其應用的語言和概念體系，都滲透著西方文化的影響。我國企業應用這樣的工具進行勝任素質開發，不可避免地會使開發出的勝任素質模型在內容上帶有西方色彩，在語言上帶有比較強的翻譯痕跡，從而妨礙管理者的理解和應用。

　　問題對策

　　為克服勝任素質模型開發方面的困難，企業可采取以下對策：

　　1.從關鍵職位入手，采取循序漸進的開發策略。在沒有熟練地掌握勝任素質模型開發技巧之前，切忌盲目鋪攤子，進行全面的勝任素質模型開發。最好先選擇一些關鍵職位作為突破口，待積累了一定經驗后再全面鋪開。從關鍵職位入手，不僅可以節約成本，規避風險，而且可以使人力資源管理部門的人員避免因失誤而處于被動的位置。

　　所謂關鍵職位，有兩個標準：一是該職位目前的績效比較差；二是該職位的績效已經制約了企業整體績效的提升。

　　2.選擇確有實力和經驗的咨詢公司。企業在初次開發勝任素質模型時，一般要借助外部咨詢公司的支持。由于勝任素質模型是一項新技術，國內在該項技術的應用方面真正有經驗的咨詢公司和專業人員并不多，而巨大的市場卻誘使許多咨詢公司采取“不管能不能做，先接下來再說”的策略。企業要分辨一家咨詢公司是否確有經驗，最簡單有效的辦法，就是要求其提供以往的客戶名單，并進行函調或電話調查。

　　3.采用360度行為事件訪談法。訪談所采集事件的客觀性、相關性和完整性，決定著勝任素質模型提煉的質量。我國的不少企業中，人脈關系復雜，內部矛盾盤根錯節。在這樣的環境下，如果僅僅是訪談職位的在職員工，往往難以得到符合質量要求的行為事件。因此，建議就某些事件，同時訪談在職員工的上級、下級，以及內部或外部客戶，以便獲得質量更高的行為事件。

　　4.企業管理者親自參與勝任素質提煉工作。很多企業認為：既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。這種觀點具有誤導性。在勝任素質模型開發中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。咨詢公司主要是提供技術支持，而在一些關鍵判斷上，企業管理人員的作用是不可替代的。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉�；�于同一個事件，咨詢公司與企業管理者所提煉出的勝任素質，可能相差甚遠。其原因在于：咨詢人員往往缺少企業的背景知識，從而在判斷上出現偏差。因此，提煉工作必須由企業管理人員完成。此外，勝任素質模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與提煉工作，有助于企業管理人員準確把握各項勝任素質的含義。

　　5.結合勝任素質模型的開發進行人力資源和管理診斷。勝任素質模型開發要求進行廣泛的行為事件采集，在此過程中，管理者能夠捕捉到許多以往被隱藏和忽視的重要信息。借助這些信息進行人力資源和管理診斷，可以算是勝任素質模型開發過程的一項副產品。

　　問題二 勝任素質模型難以發揮作用

　　勝任素質模型是人力資源管理中的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發揮作用，只有融入到人員選拔、培訓、績效管理等工作中，其價值才能得到體現。從目前中國企業現狀看，即使已經開發的勝任素質模型的作用發揮也不充分。例如：一家企業投入上百萬元咨詢費請咨詢公司幫助開發了完整的勝任素質模型體系，卻不知道怎么用，只好讓它躺在紙上睡覺。

　　問題原因

　　1.對勝任素質模型的應用價值認識不清

　　勝任素質模型對各項人力資源管理活動究竟有什么作用，這些作用的發揮需要什么條件？這是應用勝任素質模型首先要解決的認識問題。目前來看，我國企業的人力資源管理人員在這方面的理解普遍非常模糊。

　　2.人力資源管理措施不配套

　　勝任素質模型要發揮作用，需要其它人力資源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是績效管理體系。如果說一個先進的人力資源管理系統是一部汽車的話，績效管理體系和勝任素質模型體系就像這部汽車的前后輪。缺少了哪一個，整部汽車都無法運動。兩者的這種密切關系體現在多個方面和多個層次上：

　　勝任素質模型的開發階段，需要選取不同績效等級的員工群體作為行為事件訪談的對象。這就要求企業有績效管理體系作為基礎。

　　勝任素質模型要應用于培訓中，首先必須找到最急需的培訓對象。要找到這樣的崗位，企業同樣必須擁有較為完備的績效管理體系。

　　勝任素質模型中的勝任素質，經常被還原為進行績效考核的行為性指標。應用行為性指標，也要求企業擁有比較完備的結果導向的績效管理體系做基礎。

　　問題對策

　　為克服勝任素質模型使用方面的困難，企業可采取以下對策：

　　1.加強培訓，進一步了解勝任素質模型的各項作用。目前國內關于勝任素質模型應用方面比較好的指導書籍，包括：《勝任：員工勝任能力模型應用手冊》(安托尼特和里查茲著，北京大學出版社出版)、《才能評鑒法——建立卓越的績效模式》(萊爾·斯賓賽和賽格·斯賓賽著，汕頭大學出版社出版)、《高效：世界知名企業提升績效的整體方案》(理查德和彼得著，人民郵電出版社出版)。企業也可以邀請一些有經驗的高校、咨詢公司的專業人員提供培訓。

　　2.建立健全企業的人力資源管理配套體系，尤其是績效管理體系。一個與勝任素質模型配套的績效管理體系，必須符合特定的要求，其中最重要的是：

　　必須主要針對履行崗位職責和執行崗位任務所取得的成果進行績效評價。勝任素質模型所反映的素質，實質上是員工的一種行為特征；這種行為特征與成果績效進行對照，就能夠相互佐證和支持。例如：可以發現哪些行為特征對成果績效是有幫助的，也可以發現是哪些行為特征導致成果績效不佳。

　　必須包含績效分析過程。只有基于績效分析，才能找出好的成果績效與哪些勝任素質相關，不良的成果是由于哪些勝任素質的缺陷。也只有在這個基礎上，才能建立勝任素質模型，以及開展針對勝任素質的培訓。

　　勝任素質模型的邊界

　　用人之難在于識別潛質

　　X公司是國內一家著名的管理咨詢公司。2003年前后，公司業務發展迅速，以至于人力資源短缺。在與一個客戶企業簽訂了提供戰略咨詢的合同后，公司卻派不出合適的項目經理人選。人力資源部遂進行了對外招聘，老板最終在眾多的候選人中選擇了L先生。

　　L先生之所以能入選，主要是因為他具備以下條件：

　　1.

　　2.曾經撰寫過企業戰略方面的專著

　　3.曾擔任某高校副教授

　　4.曾擔任某企業的副總經理

　　X公司老板對L先生的條件非常滿意，因此，只經過簡單的面試，L先生便走馬上任了。然而，L先生卻很快做出了一連串讓老板感到吃驚的事：到任后的第二天，L先生沒有聯系客戶，也沒有帶領項目組成員進行討論，而是獨自一人去參觀了當地的一家文物古玩市場；其后，L先生便經常去當地的一家網吧上網聊天，甚至還在當地約會網友；在此期間，項目的進展出現了問題，但L先生似乎并不著急，也沒有采取什么有效的措施來改善狀況。

　　上述案例所反映的情況，在當今的中國企業中是非常普遍的：在根據一系列看似非常有說服力的條件選拔了一位員工之后，管理者很快就發現該員工的表現與自己的期待大相徑庭。

　　這些企業所依賴的選擇標準存在什么問題呢？麥克伯公司的素質結構為我們提供了答案。

　　按照麥克伯公司的觀點，人的素質由兩大部分構成：表層素質和潛質。所謂表層素質是指比較容易識別的素質，包括：知識和技能等；所謂潛質則是指比較難以識別的素質，主要包括：人的動機、特質和自我意識等。麥克伯公司認為：表層素質、潛質與工作績效之間遵循著以下關系：

　　1. 從事每項工作，都需要具備相應的表層素質和潛質。

　　2. 對于做好一項工作而言，潛質比表層素質更加重要。具備表層素質的人，能成為合格者；而具備潛質的人，則能夠成為績效優異者。

　　3. 表層素質是易于學習和培養的，而潛質是很難通過培訓獲得的。

　　基于潛質和表層素質的關系，在人員招聘中，就不僅要應用知識、技能等表層素質方面的標準，更要建立和應用潛質方面的標準。案例中的咨詢公司存在的問題，恰恰在于只評價了候選人的表層素質，而忽略了其潛質。

　　認識到潛質的重要性是一回事，能夠觀察和評價潛質則是另外一回事。在現實中，也有不少企業并非不重視潛質，而是苦于找不到識別潛質的有效方法。事實上，識別潛質是困擾古今管理者的歷史性難題�！爸�人知面不知心”、“蓋棺定論”等成語，都從一定側面折射出識別潛質的難度。以往，人們也嘗試很多方法來識別潛質，早期的如：相面、看手相、驗血型等，近現代則普遍應用性格測試等方法，像卡特爾16PF等，至今仍為不少企業所使用。不少管理者還發明了自己個性化的方法，如：有一位民營企業的老板，在錄用高級管理人員之前，必須對候選人進行家訪，目的則是考察其是否誠信。然而，在勝任素質模型方法誕生之前，人們所采用的識別潛質的方法，要么效率太低，要么成本太高，均難以大范圍推廣。

　　立足潛質的勝任素質模型

　　勝任素質模型方法的出現，給人們識別潛質、根據潛質選人用人帶來了革命性的變化。此種方法肇始于麥克伯公司的創始人麥克萊蘭協助美國國務院甄選駐外服務和信息官員(簡稱FISO)的過程。

　　所謂勝任素質模型，就是將通過行為事件法提煉出的從事某個職位的優秀人員所需要的一組潛質集中在一起，并按照重要性進行排序，最終形成的書面文件。為了統一各種潛質的名稱，避免不必要的混亂，麥克伯公司還開發了勝任素質詞典，其要旨在于對同一項勝任素質，采取統一的定義。

　　勝任素質模型出現后，最初只是被應用于人員招聘和選拔中，但很快就被用于支持培訓、績效管理和薪酬設計等，并大大改進了這些人力資源管理活動的效果。人力資源管理專家普遍承認：勝任素質模型是人力資源管理中的一個大創意。

　　20世紀80年代至今，勝任素質模型在西方企業中得到普遍使用。我們熟悉的微軟、寶潔等公司，都開發了本企業的勝任素質模型體系，作為支持其整個人力資源管理體系的基礎。

　　勝任素質模型的邊界

　　像任何一種科學方法一樣，勝任素質模型只能在一定的條件和范圍內應用。超出了這個范圍，勝任素質模型就不再有效，甚至會造成危害。因此，了解勝任素質模型的有效邊界，對于任何一個試圖引入或正在應用勝任素質模型方法的企業，都是十分重要的。

　　勝任素質模型的有效邊界，主要體現在以下三個方面：

　　1. 潛質比知識技能對創造績效更加重要。

　　勝任素質模型主要反映的是潛質，而并沒有涵蓋創造績效所需要的全部素質，像工作所需要的知識、技能和智力等，在一般的勝任素質模型中都沒有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潛質確實比知識、技術，乃至智力更加重要的時候，根據勝任素質模型進行人員選拔和進行其它人力資源管理工作才是合理和有效的。應該承認：對于絕大多數職位，尤其是管理崗位、銷售崗位等，潛質比知識、技術，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我們必須承認：對于不同的職位而言，素質的不同構成部分的重要性是不同的；對于某些職位而言，知識、技能和智力很有可能比潛質更加重要。例如：對軟件開發人員就是如此。如果對于一個職位的績效來說，知識、技能和智力的作用超過潛質的作用，則勝任素質模型就不應當作為人員選拔和其它人力資源管理活動的主要依據。

　　2. 需要選拔優秀員工，而不僅是合格員工

　　一般情況下，企業需要的都是能夠創造優良績效的員工。為實現此目的，勝任素質模型是非常有用的。但在個別情況下，企業也可能寧愿需要一個現在就合格的員工，而不是需要一個將來能創造優良績效的員工。例如：對于初創期的企業、缺少人才儲備的企業，很可能就是這樣。對于處在這種情況下的企業，勝任素質模型就顯得意義不大。

　　3. 企業具備良好的專業知識和技術培訓體系

　　一個企業具備良好的專業知識和技術的培訓體系，就能夠主要依靠潛質，也就是勝任素質模型來選拔和管理人員。例如：寶潔公司在人員招聘中高度依賴于勝任素質模型，其外部招聘基本上只面對沒有經驗的應屆大學畢業生，而排斥有工作經驗的人員。寶潔公司能夠這樣做主要的原因就是因為該公司具有雄厚的知識和技能培訓體系。相反，一個沒有良好的專業知識和技術培訓體系的企業，在人員選拔中，則需要更加注意候選人的專業知識和技術，而不是單純依賴勝任素質模型的要求進行人員招聘。