弱勢中 中國企業(yè)如何抉擇

　　本刊記者 劉宏君

　　到目前為止，絕大多數(shù)中國企業(yè)的跨國并購都是“以小吃大”，或者是弱勢地區(qū)的企業(yè)試圖快速實現(xiàn)全球化而并購強勢地區(qū)的企業(yè)。在并購中，我們把這種現(xiàn)象稱為“弱勢并購”，它在風(fēng)險上比“強勢并購”要大得多！

　　“弱勢并購”到底該不該做？有多少勝算？在“弱勢并購”中，中國企業(yè)該如何思考？如何規(guī)避風(fēng)險？

　　弱勢并購：能不能？

　　天道并購?fù)顿Y咨詢公司董事長俞鐵成認(rèn)為：“弱勢并購”的案例在國外也存在，看待并購如果單純看是“大吃小”還是“小吃大”是不對的。尤其在發(fā)達(dá)資本市場，由于金融工具比較多，還可以有境外基金投資，所以即便是“弱勢并購”也很容易辦得到。比如：聯(lián)想并購IBM PC部門，只要聯(lián)想能夠借到錢，就可以做。

　　他進(jìn)一步指出：具體到中國企業(yè)的海外并購，最近的幾個案例，比如上汽、中海油的并購行動，不論成敗，都說明中國已經(jīng)有一批成長起來的企業(yè)家，他們已經(jīng)具備了并購談判和國際運作的能力。既然市場是世界性的，當(dāng)中國企業(yè)具備一定的行業(yè)地位時，就應(yīng)該走出去。

　　當(dāng)然在這個過程中，中國企業(yè)是缺乏經(jīng)驗的。但沒有經(jīng)驗并不可怕，你可以請人來幫你。所以，俞鐵成認(rèn)為：“中國企業(yè)只要想清楚自己的目標(biāo)，知道自己想要的是什么，并購海外強勢企業(yè)就是可行的。”

　　“但在并購中，雖然事先要經(jīng)過評估，但是不確定因素隨時都有可能發(fā)生。所以并購不是一場志在必得的戰(zhàn)爭，在某種意義上可以說是一場賭博。而愿賭，就得服輸。”

　　湘財

　　弱勢下如何掌握主動？

　　雖然，進(jìn)軍海外是中國企業(yè)發(fā)展壯大后必然的選擇，但目前具備這種能力的中國企業(yè)并不多，進(jìn)軍海外似乎仍需要不斷修煉。

　　美國前商務(wù)部副部長、耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長Jeffrey Garten今年在北京參加IBM年度論壇時曾經(jīng)提到了一個成功率較高的并購法則。他說：如果有兩家公司長期合作，彼此了解，它們的并購就容易成功；另外，如果一家大公司要買一家小公司，成功的機會也較高；但如果一家企業(yè)要買與自己規(guī)模相當(dāng)，或是規(guī)模比自己還大的企業(yè)，那就要小心了。面對“蛇吞象”式并購，中國企業(yè)也應(yīng)該小心了，弄不好最終會令企業(yè)難以消化。

　　而且，并購研究專家從大量的企業(yè)并購案例中發(fā)現(xiàn)一條重要的規(guī)律：并購是否成功，主要是看并購方能夠給被并購企業(yè)帶來什么，而不是從被并購企業(yè)獲得什么。而這也正是中國企業(yè)往往想不清楚的問題。

　　“中國企業(yè)并購時往往僅考慮如何解決自己目前的困境，卻忽視了：并購式拓展只是從一個難題轉(zhuǎn)換為另外一個難題，就像千斤重?fù)?dān)從一個肩上換到了另外一個肩上。這同樣考驗中國企業(yè)的實力和智慧。而且因為并購是一種大投入、大運作的經(jīng)營方式，風(fēng)險更加集聚，稍有不慎，就可能導(dǎo)致企業(yè)多年的積累毀于一旦。 ”這位專家說道。

　　而且，這些被中國公司并購的失敗企業(yè)，實際上并不是被中國企業(yè)打敗的，而是受挫于第三方企業(yè)，比如：被TCL并購的阿爾卡特手機是敗在諾基亞、摩托羅拉、三星的手下；被聯(lián)想并購的IBM PC是敗在康柏、戴爾的手下。在此前提下，中國企業(yè)不能也不敢以勝利者的姿態(tài)去接收。為此，他們必須接受被并購企業(yè)提出的諸多要求：人員不能裁、工資不能減、管理制度不能改，整體的管理甚至還要受被并購方所控制。

　　如此一來，如何才能擺脫原來的困境？則是中國企業(yè)不得不面對的課題。

　　你要買的是什么？

　　以上問題的存在，使得中國企業(yè)必須思考自己的戰(zhàn)略，想清楚自己究竟想要什么？雖然中國企業(yè)的海外并購具有深刻的經(jīng)濟(jì)根源，決不是一個短期的偶然行為。但海外并購并不適合每一個中國本土企業(yè)，中國企業(yè)采取海外并購戰(zhàn)略時，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點全面分析，切不可操之過急。

　　德國著名的羅蘭·貝格管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格，曾經(jīng)對于“中國企業(yè)正在世界各地掀起一波聲勢浩大的并購浪潮”的現(xiàn)象發(fā)表過自己的看法，他認(rèn)為：中國企業(yè)有太多的機會導(dǎo)向，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向。只圖便宜而做出的不慎決策，會讓企業(yè)長遠(yuǎn)受損。(相關(guān)報道參見本刊今年第7期)

　　業(yè)內(nèi)人士評價上汽、南汽搶購英國羅孚個案時表示：南汽以近6000萬英鎊的價格購得羅孚汽車的制造、研發(fā)和發(fā)動機生產(chǎn)分部，相比1994年

　　面對找上門來的機會，面對豪門伸出的橄欖枝，中國企業(yè)必須保持清醒的頭腦：我要的到底是什么？

　　你會恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己嗎？

　　回到近期發(fā)生的并購案例，比如：中海油和海爾，都未果而終。分析主要原因：其一，冷戰(zhàn)思維作祟；其二，溝通問題。

　　金巖石指出：美國老百姓其實并不關(guān)心中國。但聯(lián)想并購IBM，海爾爭購美泰克，然后是中海油并購

　　有關(guān)海爾退出競購美泰克的原因，主要有三種說法：一是價格因素；二是政治因素，海爾并購美泰克可能會引起美國政界的高度關(guān)注；三是商業(yè)因素，海爾計劃準(zhǔn)備保留美泰克在美國的銷售和配送團(tuán)隊，同時把產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)移到低成本的中國，然而該設(shè)想遭到工會組織嚴(yán)密的美泰克員工的反對。

　　以上兩個案例中，美國政界固有的冷戰(zhàn)思維以及美國民眾的誤解，是中國企業(yè)并購失敗的主要原因。而“中國國有企業(yè)的海外并購是中國政府的政治圖謀，中國欲圖控制他國自然資源”、“中國私營企業(yè)也與政府存在緊密聯(lián)系”等論調(diào)，盡管都源自不折不扣的誤解，但這是目前中國企業(yè)現(xiàn)在到海外發(fā)展時所難免的困局。

　　正如并購專家王巍所說：“我們?nèi)绾芜M(jìn)入全球，如何在全球的舞臺上合情合理地表達(dá)自己，這是中海油這次并購提出的新題目，這才是有價值的。中海油的管理層畢竟通過這次并購與全球企業(yè)短兵相接，給予我們?nèi)珖�和業(yè)界看到了不同經(jīng)營理念正面沖突的機會，這是非常有積極意義的。如果我們總結(jié)得好，這種積極意義將推動我們下一步海外并購。”

　　所以，如何恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己，如何溝通，對中國企業(yè)走出去尤其重要。但中國企業(yè)在這方面卻存在先天不足。要解決，王巍指出：“首先第一要了解自己是誰；第二要了解人家的規(guī)則是什么，我們爭取要學(xué)會它，并且利用好中國自身的龐大力量去逐漸改變規(guī)則”。