佐佑顧問：制度-機制-體制 換個角度看企業三制

　　文/佐佑顧問

　　中國企業的具體問題很多，多到無從分析、無處下手。其實歸結起來，無非體制、機制、制度這三樣東西。“三制”不是三個層次，是三個維度，三位一體。體制以產權為主題，以治理結構為主要內容，解決的是企業的利益格局問題。機制以經營為主題，以激勵(約束)機制為主要內容，解決的是企業的動力和活力問題。制度以管理為主題，以人力資源管理

為主要內容，解決的是企業的能力和效力問題。

　　好的體制，確保好的戰略決策；好的機制，確保好的戰略執行；好的制度，確保戰略執行到位。三者有機互動，促進企業良性經營、持續發展。最理想的狀態是，企業在這三方面不僅面面俱到，而且和諧一致。由于國企和民企從起點到進程上的差異，我們分別用“三制”框架來分析這兩類企業，希冀多一個角度來思考、理解和解決企業問題。以“人為本”為前提，我們將“三制”的核心主題定義為“人”。

　　一、以“三制”看國企

　　1.主線：制度-機制-體制

　　從國營單位到國有企業再到國資企業，國企一直處于改革之中。先是強化制度建設，如全面質量管理等；后是探索機制改革，如承包制、經濟責任制等；再是嘗試體制改革，如股份制、上市等。其中的主線是“制度-機制-體制”，制度效應遞減時，重點突破機制；而機制效應也不明顯，體制改革就提上了議事日程。似乎體制是更重要更關鍵更根本的，后來思路就聚焦到私有化了。由于歷史和政治的原因，屬于國有獨資性質(全民所有制、集體所有制)的國企，國有資本退出和國企改制遠非簡單的經濟行為；體制改革可能引發的人員下崗等不穩定因素，也都影響著國企改革的先后順序。從國家經濟戰略高度，對國企分類進行體制改革，這是一個不錯的選擇。中小企業國資退出，管理者、員工持股；大型國企股份化、上市，引入市場化、社會化股東；涉及國計民生、國家安全的行業企業，則國家控股或國有獨資。目前，國有銀行也已進入股份制和上市的倒計時階段。

　　2.體制與機制互動互促

　　改制上市似乎是國企改革的最優目標，政府也致力于把大型國企推向資本市場。通過股份多元化，尤其是境內外上市，建立起較為有效的公司治理結構――股東會、董事會、經營層，形成相關利益群體利益協調一致的格局，從根本上確保股東投資回報最大化。但實踐證明，上市國企并不一定業績優良。而沒上市的企業卻不見得做得不好，甚至于做得非常出色。若體制不是原因所在，那原因何在呢？有人歸因于企業家的事業心和能力，這樣的企業家可以突破體制障礙，創建高效的激勵機制，建立有效的管理制度。但企業家畢竟是人，人就有七情六欲，人就有生老病死；站在國有資產所有者角度，如何規避企業家生理因素和道德因素所帶來的風險？59歲現象和國有資產流失現象，使得國有資產當局強化了危機意識，紅塔集團褚時健一案表明了負向懲治的嚴厲態度。而企業家也在更理性地思考，如此嘔心瀝血地創造財富，如此不計回報地奉獻才智，卻冒著巨大的政治和法律風險，這到底為了誰？到底為了什么？事業心并不可靠，個人能力也不可靠，甚至黨紀國法也不能完全奏效。除了法律這個底線外，也許機制更值得信賴。所有機制中激勵機制是核心，所有者對經營者的激勵機制是核心中的核心。在治理結構上，表現為董事會如何激勵和約束經營層。只有激勵機制落實到位，體制效應才能真正發揮出來。不少上市股份制公司做了大膽嘗試，例如

　　3.制度是體制和機制的基礎

　　國企激勵機制的理念是很先進的，問題往往出在制度上，管理制度的設計缺少科學的方法和工具，有巨大的計劃經濟時代企業管理的制度慣性。企業管理包羅萬象，職能管理包括財務、人力資源、公共關系等，業務管理包括市場、研發、制造、服務等，因此管理制度也很龐雜。廣義的制度分為兩大類，一類是流程性、程序性、約束性的，如質量管理手冊、營業廳服務手冊、員工行為規范等；另一類是牽引性、導向性、改進性的，如績效管理制度、薪酬制度、獎懲制度等。狹義的制度跟人有關，如何激發人不斷產生積極的行為？如何促使人的行為持續導向于企業的目標？制度的目的是通過形成一種良性激勵機制，促進企業達成經營目標，從而實現相關利益群體的價值回報。仔細分析過去曾經成功的優秀國企，其成功的真正原因在于制度，海爾就是一個范例。海爾的體制并不領先，海爾的發展靠的是機制和文化。機制從何而來？機制的活力來源于制度的效力。海爾文化是浮出水面的冰山一角，真正發揮作用的是水下的龐大基礎，講出去的文化是做秀給外人看的，內在的文化是依托制度管理出來的。從“不準隨地大小便”到“砸

　　二、以“三制”看民企

　　1.主線：體制-制度-機制

　　民企的體制、機制和制度，與國企相比，呈現出不同的特點。由于民企一落地就是市場化主體，出資人到位、產權清晰、權責明確，似乎天生擁有先進的體制。因此，民企發展歷程的主線是：體制-制度-機制。體制被認為是理所當然的良好前提，既然自身體制好、市場機會多，大多數民企都將精力投入到經營之中，迅速積累原始資本，隨即跨行業、跨地域、多元化發展。隨著經營危機和衰敗的出現，尤其三株、巨人等案例的教訓，民企開始將部分重心落在制度建設上。另一方面，市場競爭的加劇對產品和服務提出了更高的要求，這也促使民企更加重視制度管理。當然，此時制度建設的重點放在程序性、約束性的制度層面，主要目的是風險控制、行為規范，例如ISO質量體系、財務審計制度、員工手冊(考勤、紀律、獎懲等)。市場競爭越來越聚焦于人才的競爭，加之人力資源市場日趨活躍，而且外企、國企的吸引力不俗，使得民企不得不嚴肅思考激勵機制等問題。從求生存到求發展，民企從制度到機制，這是一個順其自然的邏輯。

　　2.家族企業分析：治理、經營與管理

　　民企的體制是不是天然優越？其體制如何演進？有什么好的模式？目前看，主要的形態是：一個角度，創業者一般既是股東也是經營者，治理結構三個層次扁平為一個層次。另一個角度，創業者多為家族成員，經營者一般也是家族成員，家族所有、家族經營，也引入部分職業經理人。這種體制有利于形成簡單而清晰的利益格局，有利于降低內部人控制的風險和內部交易成本，有利于提高經營決策效率和市場響應速度。家族成員間的血緣關系和家長式的權威，也有利于防范和處理企業危機，有利于前瞻、系統地培養企業接班人。在職業經理人市場發育不全、職業道德風險偏大的背景下，民企的如此體制有很大的適應性和合理性。但深入分析，不難發現這種體制的缺陷。創業股東與經營者角色完全合于一身，長期看不利于企業發展。一是因為兩種角色對人的素質和責任要求很不一致，能圓滿勝任雙重身份的人并不多見；二是股東作為經營者時，在權衡各利益群體關系時，難免出現有失公允的現象。至于家族管理的問題就更為明顯，家族企業的文化和氛圍難以吸引優秀人才，家族企業管理往往因缺乏透明度引發市場疑慮，家族成員的血緣關系并不能消除彼此間的利益沖突。很多人拿國際上的家族企業做論據，舉如沃爾瑪、福特，說明家族企業是一種全球化的選擇。單單做這樣的橫向對比意義并不大，關鍵在于，如何定義所謂的家族企業？如何順應企業不同發展階段而采取不同的家族企業形態？所有權角度的家族企業，只是說明一個家族在一家企業中持有一定的股份(絕對控股或相對控股或單一股份較多)，并不說明家族成員必然參與董事會或經營層或管理層，最終參與與否，由相應的機制、法律和制度決定，而并非出自個人的主觀意愿。國外企業也有過創業者兼經營者、股東兼經營層的經歷，也有過家族所有、經營和管理的經歷。但為了獲得更大的可持續發展，這些企業總的趨勢是：努力突破自身和家族局限，開放地整合資本、人才等市場資源，實現資源優化配置和效率提升，從而為相關利益群體帶來更大的價值回報。

　　3.制度和機制領先是民企發展之關鍵

　　民企發展到一定規模，也會選擇股份制上市，這是一條體制進化的光明道路。但體制再好，也保證不了企業的短期業績和長期發展。更何況，民企體制上的相對優勢正在消減。外企自不必說，國企市場化、民營化、股份化進程在不斷提速。若體制上沒有比較優勢，則資本、資源上均不占優勢的民企，只能從機制和制度上尋求快速突破，否則空間將越來越小。外企的本土化畢竟需要適應期，而國企的歷史包袱和社會負擔也很難一下子卸掉，這給民企留出了不長的一段時間。在這段時間里，民企再也不能一味追逐銷售業績，而無視或忽視制度與機制。以領先的機制與制度，放大體制上的相對優勢，這是民企重要的競爭策略。制度建設除繼續加強職能性、基礎性、業務性管理之外，必須以人為本，高度重視人力資源管理。通過人力資源管理制度的建立，形成有效的人才吸引、激勵(約束)和發展機制，持續為客戶和相關利益群體創造更大的價值。人力資源管理制度的核心是績效和薪酬，其本質是價值評價和分配，其目的是價值創造；人作為主體，價值作為軸心，制度-機制-體制之間有著很強的內在聯系。考慮到多數國企“三項制度改革”仍舉步維艱，民企在人力資源吸引、招聘、選拔和發展方面，也有機會形成和擴大優勢；若能形成領先的績效和激勵機制，民企就有望在競爭中獲得一席之地。需要指出的是，民企人力資源管理制度建設，要從建機制的角度來定位，避免外企式的過度職能化；要以客戶和市場為導向，以經營業績為目標。另外，民企近期人力資源管理的重點在于高層次的制度建設，包括董事會對經營層、企業對部門的業績考核與薪酬激勵，而不應追求精細化的員工考核與薪資制度。

　　三、以“三制”看企業

　　上文從國企和民企兩個大類來做分析，對典型企業而言有較強的參考價值。但企業個體千差萬別，如何應用“三制”框架進行分析？這里給出一些提示性的觀點：

　　三制”是個分析框架，適用于各類企業個體，無論外企、國企、民企。具體分析時，要加上時(發展階段)空(架構)維度。不同的企業，不同的情境，“三制”的結構不同，管理的側重不同。譬如：國有企業與民營企業，創業企業與成熟企業，一般企業與股份制企業。

　　體制、機制、制度沒有優先和層次關系，而是共同作用于企業的各個層面。對于企業問題，“三制”必須同時、同步納入思考。但對于具體企業而言，在特定時空條件下，“三制”是有側重的。分析問題時要抓住重點，抓住主要矛盾。解決問題時要找準切入點和撬動點。

　　體制靠制度支撐，機制靠制度保證，制度建設非常關鍵。從一定意義上講，制度是基礎和根本，機制、體制是制度運行的結果。面對中國文化缺乏制度理性、中國人缺少制度習慣的現實，制度建設應格外給予重視。最有效的途徑就是借鑒和學習國際先進經驗，結合中國實際加以應用并不斷創新。

　　沒有最好的體制，沒有最優的機制，也沒有最佳的制度，關鍵在于適合企業及其發展階段。體制、機制和制度都有進化的趨勢，都有一個與時俱進的調適過程。國企、民企在市場化進程中趨于融合，若二者“三制”相對優勢互補互動，企業將更加具有

　　上市國企由于國有股一股獨大，損害中小股東利益，故此引入獨立董事制度。這是公司治理結構方面的問題，側重于道德和法律，而不是側重于我們講的體制。最近流行的MBO、股權期權等概念，更接近薪酬制度范疇，意在激勵機制，而離體制較遠，主要解決經營層市場化薪酬及中長期激勵問題，而不是作不作股東、進不進董事會的問題。

　　“三制”應用于具體管理實踐時，體制、機制、制度的優先次序還是有一定規律的。粗略舉例：已改制上市的國企，機制-制度-體制；待改制的國企，體制-機制-制度；股份制民企、家族制企業，制度-機制-體制；成長期民企，機制-制度-體制。成熟期企業，制度-機制-體制。