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邁克爾-詹森(Michael C. Jensen)
公司的預算編制是一場鬧劇，大家對此都心照不宣。它耗用高管大量的時間，它慫恿經理們撒謊和欺騙——也就是壓低目標和夸大實績，它懲罰那些講真話的人。它把商業決策變成處心積慮的博弈。它使同事反目，令他們互不信任、相互使壞。它扭曲公司的激勵機制，誘使人們背離公司利益最大化的原則。
更嚴重的是，當經理操縱預算目標的做法成為家常便飯，就會傷及整個公司的誠信。經理們很快就會把這種不誠實的行為擴散到公司的整個管理體系，甚至與外部第三方的關系當中去。如果在整個行業，甚至整個社會都形成這種風氣，宏觀經濟統計數據，乃至公共政策都可能因此受到扭曲。
事實上，預算編制本身并不是誘發危害行為的根由，而公司采用預算目標來確定獎酬的做法才是罪魁禍首。當經理們得知自己達到某個績效目標可以取得獎金后，就必然出現兩種情形：首先，他們會試圖將績效目標設為易于實現的低指標。其次，一旦績效目標確定下來，他們就會想方設法地確保該目標的實現，哪 怕為此損害公司利益也在所不惜。
根據作者的觀察以及前人的研究，作者認為，在大多數情況下(即使不是所有情況下)，獎金與預算目標掛鉤的激勵機制，其危害要遠遠大于獲得的收益。只有取消這一做法，完全根據管理人員的實際業績，而不是能否達成績效目標給予獎勵，我們才能消除他們弄虛作假的動機。此外，非物質性獎勵也不能與預算目標掛鉤。最后，設定挑戰性目標這種做法本身也可能產生不良后果，所以要千萬小心。
因此，作者認為公司必須改變目前廣泛采用的獎金與預算目標掛鉤的薪酬體系，轉而采用一種線性獎金方案。采用線性薪酬體系并非易事。為了幫助企業順利實現激勵機制的轉變，作者總結了三條指導原則：
把握好細節 薪酬方案的細節包括3個關鍵因素：采用何種績效衡量指標、如何設定獎金的數額與增加幅度，以及如何確定薪酬水平的下限和上限。
作者認為，如果要用多個績效考核參數，就應該精心確立一個用于衡量總體績效水平的指標，例如經濟增加值。這樣，遇到指標相互沖突的情況就有一個最終判斷依據。其次，不要使用相對比率作衡量指標，因為它們必然會導致經理設法把分子做大或把分母做小的博弈行為。對于獎金的數額與增加幅度，公司應該基于更長期的增長和贏利預測來確定未來數年的獎金方案。同時，公司必須平衡好激勵獎金與留存資金的比例，既要達到激勵員工效果，又要保證再投資或者股東派現所需的資金。對于薪酬上限和下限，作者認為最理想的情況是不設限，讓獎酬完全與實際績效掛鉤。即使考慮到現實情況不得不設，也要盡量降低誘發博弈行為的可能性。
別走回頭路 經理們可能一再極力要求公司采納折中方案，采用一種曲線型方案再度將薪酬與預算目標掛鉤。企業要能頂住這種壓力，堅持推行線性方案，因為曲線方案又會引發強烈的博弈動機。
由最高領導牽頭 設計新的獎酬體系是一場深刻的公司變革，所以必須得到強有力的領導，因為只有CEO才擁有足夠的信任度，為變革提出合理的商業依據，并取得大家的支持。此外，每個一線管理人員都必須理解新體系及其理論依據，并準備好向下屬解釋這一體系，消除他們的反對意見和投機心理。
作者最后警告說，組織變革不可能在一夜之間實現，謊言和欺騙經過了多年時間才逐漸被編織入我們的組織生活，要完成清理自然也非朝夕之功。
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