把握轉(zhuǎn)型是領(lǐng)導(dǎo)者必須直面的生死抉擇

　　《IT時(shí)代周刊》以調(diào)查見(jiàn)深度，以分析見(jiàn)獨(dú)家，以商業(yè)故事見(jiàn)功力。還原新聞?wù)嫦啵�追求新聞理想。一流記者遍布北京、上海、廣州、深圳、香港、西安、成都等地。80%的文章來(lái)自記者第一線(xiàn)的報(bào)道。

　　《IT時(shí)代周刊》的讀者群是企業(yè)的CEO、CIO、CFO以及關(guān)注新經(jīng)濟(jì)的有識(shí)之士。

　　對(duì)企業(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)破壞不是由低劣的管理方式帶來(lái)的，而是因?yàn)闆](méi)有能夠———有時(shí)是故意的———面對(duì)現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

　　在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期，最普遍的不現(xiàn)實(shí)行為就是———陷入困境的時(shí)候，一味固執(zhí)地做無(wú)謂掙扎：人們往往采取自認(rèn)為是最佳的行動(dòng)；他們常常能取得“英勇無(wú)畏”的結(jié)果———唉，可是這種結(jié)果幾乎無(wú)一例外都徒勞無(wú)益，因?yàn)樗麄儧](méi)有面對(duì)新的現(xiàn)實(shí)、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　面對(duì)現(xiàn)實(shí)是商業(yè)活動(dòng)的真諦

　　比如，許多面臨全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理們?nèi)匀辉谶M(jìn)行著昨天的戰(zhàn)爭(zhēng)———那是日本人用他們高效的制造工藝發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)爭(zhēng)；如今，就連日本人也無(wú)法取勝。把你的生產(chǎn)率提高一倍固然是個(gè)了不起的成就，但這并不是轉(zhuǎn)型，因?yàn)楫?dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們擁有全球的

　　約翰是某個(gè)企業(yè)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人。他在過(guò)去的5年多時(shí)間里出色地領(lǐng)導(dǎo)了這個(gè)分部。

　　最近，客戶(hù)一直對(duì)他說(shuō)，他們承認(rèn)約翰的產(chǎn)品是市場(chǎng)上首屈一指的，但他們面臨著降低成本的巨大壓力，而且希望所有供應(yīng)商都能這么做。

　　約翰的團(tuán)隊(duì)決定采取若干措施來(lái)降低成本：關(guān)閉4家美國(guó)工廠(chǎng)中的1家，將3家歐洲的工廠(chǎng)整合成兩家，竭盡一切可能緊縮其他費(fèi)用開(kāi)支，并加大研發(fā)投入，以進(jìn)一步拉開(kāi)他們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的距離。按照以往的經(jīng)驗(yàn)，以及所有與會(huì)者的認(rèn)識(shí)，這個(gè)計(jì)劃看來(lái)十分現(xiàn)實(shí)。

　　這時(shí)，公司新來(lái)的CFO開(kāi)口了。他剛加入公司不久，看待事物的角度卻更客觀全面。“以我看來(lái)，你們好像在朝著錯(cuò)誤的方向前進(jìn)，”他說(shuō)，“我所知道的一個(gè)事實(shí)是，這些客戶(hù)中，有兩家已經(jīng)開(kāi)始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。其他客戶(hù)無(wú)疑也會(huì)很快這么做。他們難道不希望我們以同樣大的幅度降低成本嗎？關(guān)閉和整合工廠(chǎng)，只能減少幾個(gè)百分點(diǎn)的成本，好像動(dòng)作還不夠大。請(qǐng)考慮一下，將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)或者將我們的技術(shù)以許可證的形式轉(zhuǎn)讓給中國(guó)的某個(gè)供應(yīng)商，這樣做有哪些利弊。”

　　約翰知道，近來(lái)有很多企業(yè)正在把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中國(guó)外包。盡管如此，這個(gè)想法還是讓他大吃一驚。他對(duì)那位CFO說(shuō)：“這不是我們需要做的事情。假設(shè)我們要把生產(chǎn)放到中國(guó)，那我們將不得不一個(gè)個(gè)關(guān)閉本地的工廠(chǎng)。工會(huì)組織會(huì)暴跳如雷，整個(gè)分部的士氣都會(huì)受到傷害。”

　　CFO說(shuō)：“我們確實(shí)存在技術(shù)的領(lǐng)先。但假如客戶(hù)能夠從另外一個(gè)供應(yīng)商那里節(jié)省很多資金，我們的優(yōu)勢(shì)將一文不值。另外，客戶(hù)都期望我們能坐落在接近他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍的地方。如果你們不進(jìn)行這種轉(zhuǎn)移，早晚他們都會(huì)找到一個(gè)愿意轉(zhuǎn)移的人。”

　　在會(huì)議室的一片沉寂中，約翰回想起一個(gè)客戶(hù)在幾個(gè)星期前談到成本問(wèn)題時(shí)，以漫不經(jīng)心的口吻說(shuō)，他放棄了一個(gè)長(zhǎng)期的部件供應(yīng)商，而轉(zhuǎn)向了一個(gè)中國(guó)的供應(yīng)商，由此大幅度降低了成本。那會(huì)不會(huì)是對(duì)約翰的一種暗示呢？

　　“好吧，”他說(shuō)，“我痛恨這個(gè)想法，不過(guò)你已經(jīng)說(shuō)服了我，我們?cè)缤矶嫉米哌@一步。不過(guò)目前的計(jì)劃能夠?yàn)槲覀儬?zhēng)取足夠的時(shí)間，讓我們進(jìn)行得井然有序一些，對(duì)么?”

　　“如今，時(shí)間的概念比從前要快得多，因?yàn)槿�球�?jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)時(shí)化。這不是周期性的變化，而是結(jié)構(gòu)性的變化———將會(huì)使企業(yè)未來(lái)賺錢(qián)的方式發(fā)生徹底改變。”CFO回答道，“其實(shí)，你不能簡(jiǎn)單地在一夜之間就卷起鋪蓋搬到中國(guó)去。你必須進(jìn)行縱向整合，不僅要建一個(gè)廠(chǎng)子，還要適應(yīng)新的環(huán)境，選擇供應(yīng)商，挑選、培訓(xùn)合適的人員。這就要求對(duì)中國(guó)有深入的了解，而在我們的整個(gè)公司里，這樣的人才一個(gè)都沒(méi)有。如果我們的確下定了決心要去中國(guó)，那么在真正開(kāi)展業(yè)務(wù)之前，就有一大堆工作要做。”

　　不到一個(gè)星期，約翰的班子向CEO傳遞了一個(gè)新的信息：他們將取消原來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且會(huì)在6個(gè)星期內(nèi)提交一份詳細(xì)的中國(guó)投資計(jì)劃書(shū)——包括要聘用的專(zhuān)家姓名，建設(shè)一個(gè)新工廠(chǎng)的計(jì)劃和預(yù)算，以及對(duì)美國(guó)分部進(jìn)行必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。

　　約翰帶著復(fù)雜的心情提交了報(bào)告。一方面，他擔(dān)心做出這一決定將給自己留下永遠(yuǎn)的痛楚，但另一方面，他也認(rèn)識(shí)到，自己很幸運(yùn)。一個(gè)帶著不同視野、帶著新鮮觀點(diǎn)的人向他們展現(xiàn)了真正的現(xiàn)實(shí)，那是一個(gè)會(huì)毀滅他的企業(yè)和他的事業(yè)的現(xiàn)實(shí)———如果他不勇敢地面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，那么他和他的班子將費(fèi)盡九牛二虎之力，仍然會(huì)以失敗告終，這期間損失的時(shí)間有可能產(chǎn)生致命的后果。

　　從理論上說(shuō)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)是商業(yè)活動(dòng)的真諦。商人最喜歡把自己想象成現(xiàn)實(shí)主義者。

　　但是，對(duì)現(xiàn)實(shí)主義的這種絕對(duì)信念常常經(jīng)不起檢驗(yàn)。最好的戰(zhàn)略，最細(xì)致的研究，最清晰的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃———所有這一切都遭遇過(guò)失敗，就是因?yàn)殛P(guān)鍵人物由于某種原因忽略了周?chē)�的現(xiàn)實(shí)：對(duì)企業(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)破壞不是由低劣的管理方式帶來(lái)的，而是因?yàn)闆](méi)有能夠———有時(shí)是故意的———面對(duì)現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　非常不現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人的6個(gè)習(xí)慣

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和觀察，我們總結(jié)了6種最常見(jiàn)的行為，這些是導(dǎo)致人們不能面對(duì)現(xiàn)實(shí)的主要原因：

　　1.片面的信息過(guò)濾

　　大量的信息在商務(wù)領(lǐng)域中頻繁交流，但令人吃驚的是，人們經(jīng)常忽略那些能夠產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性區(qū)別的關(guān)鍵事實(shí)。這也許是因?yàn)椋�許多人僅僅從觀點(diǎn)相同的其他人那里獲得信息。當(dāng)你站在公司的角度看待世界時(shí)———而不是站在世界的角度看待公司，這種現(xiàn)象最為普遍。另一種可能是，有人出于自身的偏好和追求的目標(biāo)而扭曲了信息。無(wú)論是哪種情況，領(lǐng)導(dǎo)人都沒(méi)有從消息的源頭、從深深參與到行動(dòng)之中的人們那里、或者從非傳統(tǒng)渠道那里獲得信息。相反，信息經(jīng)過(guò)了多個(gè)管理層級(jí)的過(guò)濾。

　　2.偏聽(tīng)偏信

　　再好的信息，在聽(tīng)而不聞的決策者那里也沒(méi)有用。領(lǐng)導(dǎo)人偏聽(tīng)偏信有多種原因：有的是由于先入為主的經(jīng)驗(yàn)，他們老是看后視鏡，沉浸在成功帶來(lái)的自負(fù)中；有時(shí)候，面對(duì)自己不熟悉的新情況，他們裝聾作啞。

　　3.癡心妄想

　　這是大量偏聽(tīng)偏信的根源。購(gòu)并舉措能夠奏效，因?yàn)槲覀冃枰�它奏效；銷(xiāo)售額會(huì)上漲，因?yàn)槲覀兂兄Z要提高銷(xiāo)售額。對(duì)任何與之相反的信息都充耳不聞。

　　滿(mǎn)腦子都是過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表著抑揚(yáng)頓挫的聲明，希冀重現(xiàn)昔日的好時(shí)光。你是否就經(jīng)常聽(tīng)到過(guò)這樣的抒情論調(diào)———“市場(chǎng)會(huì)回頭的———從來(lái)如此。”

　　“這一招從來(lái)都很靈，我們只要加倍努力，就一定能奏效。”

　　登峰造極的癡心妄想經(jīng)常是這樣的：“我以自己的榮譽(yù)擔(dān)保，5年之內(nèi)，我們將成為最大的贏家。”

　　4.恐懼心理

　　也許是擔(dān)心在會(huì)上說(shuō)錯(cuò)話(huà)的尷尬，也許是因?yàn)橐环N恐懼型文化氛圍的需要——在這種文化中，老板往往懲罰那些與自己志趣不投的人。無(wú)論屬于哪一種情形，恐懼都?jí)褐屏松虅?wù)界中所需要的現(xiàn)實(shí)主義精神。

　　你見(jiàn)過(guò)《紐約客》里的卡通畫(huà)面嗎：高級(jí)經(jīng)理繃著臉坐在辦公桌后面，唯唯諾諾的小經(jīng)理站在桌前。“聽(tīng)著，”高級(jí)經(jīng)理說(shuō)，“在這個(gè)問(wèn)題上，我希望你勇敢地講真話(huà)，哪怕它可能會(huì)斷送你自己的前途。”這不是開(kāi)玩笑：我們的確都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，有些老板就是因?yàn)樗�人持不同意�?jiàn)而將下屬解雇。更為常見(jiàn)，且更加險(xiǎn)惡的是———在等級(jí)森嚴(yán)的、以“態(tài)度”為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的公司里，人們?nèi)绻�讓自己的上�?jí)感到不舒服，就會(huì)面臨降級(jí)的危險(xiǎn)。

　　5.過(guò)分傾情

　　在全身心投入事業(yè)的時(shí)候，人們往往有可能創(chuàng)造輝煌。不利的一面是，他們?cè)谀硞�(gè)項(xiàng)目中的感情投資可能會(huì)使自己忽略項(xiàng)目的劣勢(shì)。一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)常常不能接受新的現(xiàn)實(shí)，就是因?yàn)樗�違背了自己原來(lái)的所有信念和文化。在這方面，最令人痛心疾首的犧牲品經(jīng)常是那些在發(fā)明創(chuàng)造方面有過(guò)輝煌歷史的公司。斗轉(zhuǎn)星移，河?xùn)|河西，可是誰(shuí)也沒(méi)有勇氣指出，輝煌的歷史已經(jīng)成為歷史。

　　6.市場(chǎng)奢望

　　為股東創(chuàng)造價(jià)值至關(guān)重要，而企業(yè)界也終于在20世紀(jì)90年代明白了這一點(diǎn)。不利的一面是：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受囿于不現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)期望———追求穩(wěn)定的、可預(yù)計(jì)的季度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。他們的反應(yīng)是做出不現(xiàn)實(shí)的承諾，而要想兌現(xiàn)這種承諾，他們常常將企業(yè)擠壓得完全沒(méi)有了模樣。

　　躲避現(xiàn)實(shí)是人的一種基本的、普遍存在的傾向；但是企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，適時(shí)轉(zhuǎn)型。任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，都擁有自己利用創(chuàng)建一個(gè)能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)的組織的權(quán)力和義務(wù)。

　　采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要有開(kāi)放而刨根問(wèn)底的頭腦，需要有強(qiáng)烈的好奇心，需要有游刃于復(fù)雜形勢(shì)中的智慧，需要有說(shuō)服他人的能力，還有———所有這一切的基礎(chǔ)———內(nèi)心堅(jiān)忍不拔的勇氣。缺乏這些素質(zhì)的人是不能成為領(lǐng)導(dǎo)人的。

　　(本文選編自拉里·博西迪、拉姆·查蘭聯(lián)合著寫(xiě)的《轉(zhuǎn)型》，獲中信出版社獨(dú)家授權(quán)，限于篇幅有刪節(jié))