商界雜志：破解成長型企業入門破繭之道

　　文/李彬

　　創業者素描

　　“我把頭皮剃得發亮/昂首走過廣場/是為了尋找太陽；我把皮鞋擦得發亮/昂首走過舞場/是為了吸引姑娘……”

　　1986年，農民的兒子、廣東客家人姚良松從北京航空航天大學畢業，分配到江西景德鎮昌河飛機制造廠，閑來無事潛心寫詩，決心順勢成就自己浪漫主義的詩歌人生。

　　可惜領導對他的“浪漫”極其光火，“政治前途”堪憂；而“把皮鞋擦得發亮吸引姑娘”，也需要不凡的經濟實力才行。很快他就對國有單位心灰意冷，決定下海。

　　1987年，姚良松借資500元，業余在景德鎮開了一家袖珍餐館，不到半年倒閉。1988年他渴望咸魚翻身，借來更大的一筆錢2000元，承包了一家大飯店的餐飲部，做“高檔吃喝的生意”。幾個月后國務院下發通知，嚴禁各地大吃大喝，餐飲部苦苦撐持直至欠巨資8000元，姚良松崩潰——那是他感到幾乎一輩子也還不清的債務。

　　1989年1月1日凌晨，24歲的姚良松登上火車逃出當地，開始流浪——成都、晉江、廈門、上海、西安……身無分文輾轉數千里投親靠友，遍嘗世態炎涼人情冷暖。身后是昔日同事債主的怒罵——“不恥于人類的狗屎堆……終于走上了犯罪道路”；兜里是一個薄薄的“勵志本”——“今之首任，乃用心總結失敗，提高自己。”“學習法律與經濟知識，打好基礎……”“前路茫茫，恐怕需要5年才能還清欠債！”半年寄人籬下的時光，他成了“24歲的身體，42歲的意志”。

　　1989年夏天，姚良松在西安一位“江湖大哥”與人合作的民辦研究所找到了工作。這個背負十字架的流浪兒玩了命地投入其中，3個月從銷售業務員變成部門經理。又3個月，研究所合伙人內訌，大股東要求他與大哥劃清界限，并取大哥的股份而代之。姚斷然拒絕，隨后被掃地出門。

　　此時的他不僅具備了苦難賦予的心理素質，而且還擁有了實踐賦予的操作經驗。1990年初，姚良松南下廣東，出任浙江平陽無線電廠廣州辦事處主任，經銷該廠生產的電子治療儀。

　　那是全廣州最寒酸的辦事處——沒有員工，沒有電話，沒有交通工具……姚良松騎著一輛二手自行車，勞心勞力腰酸背疼地滿世界推銷，樂此不疲苦熬了一個盛夏，終于將利潤做到了每月數千元。

　　1990年10月，辦事處搬進了正式

　　1991年，姚良松投資辦廠生產“綠海風濕關節炎治療儀”。原辦事處主任此刻在全國大中城市廣招辦事處主任，“綠海治療儀”遍地開花，一年下來營業額近千萬元。

　　上天獎勵了他的勤勉與操守，姚良松開始被人尊稱為姚老板。

　　14年后，在描寫歐派的一本書里，一位學者這樣寫道：“和大多數土生土長的創業者一樣，姚良松吃過常人難以忍受的苦，做過常人難以做到的事，那些早期瀕于崩潰邊緣的生活經歷，不僅構成了他日后應對人生的智慧，而且構成了這個企業難以想像的生命力：歐派的成功，幾乎經歷了中國民營企業成長的所有步驟，其中有非常多的關鍵時刻，如何選擇，能否堅持，有時候你很難從企業本身的狀態和實力去判斷，而往往只能從企業家的性格和人格上去判斷�！�

　　入門——處女地的幸福與痛苦

　　1993年的那個春天，整個廣東似乎仍在偉人“南巡講話”的余音中沸騰。

　　但姚良松有了危機感。像所有剛剛發財的幸運兒一樣，井噴式的收獲之后，企業增長如何在十倍速變化的環境中延續，成了一個大問題�！熬G海治療儀”年年賺錢，姚良松卻從輝煌熱鬧處看到了燈火闌珊時：這個行業門檻很低而且容量有限，這樣的規模已差不多到頂了。

　　可是他的人生激情卻遠遠沒有到頂，新行業新項目像那個春天的百花一樣撲面而來，令人時時刻刻忍不住動心：健身器材、客家娘酒、房地產……

　　不久廣州市最大的樓盤麗江花園開盤，姚良松陪著家人去看房兼考察。樓盤樣板間是香港人做的，廚房里有一套中國人只在電影里看到過的歐式廚柜。姚良松的妹妹沖上去尖叫：太漂亮了，要是我也買得起就好了！

　　這一聲尖叫，喊出了10年后的中國廚柜大王。

　　在麗江花園的樣板房里，姚良松的投資思路被轟轟地打開了。他回憶起小時候城里親戚家的沙發，那時候誰家有沙發真是一件了不得的大事；而今天，沙發已經成為城鄉居民家家戶戶的必需品。他聯想到中國人的廚房，這里很小但又很重要，因為中餐比西餐復雜千百倍；但正因為小，所以更需要科學設計，充分利用。他看到絡繹不絕前來看房的廣州人，富起來的人們對來自境外的家居之美興奮不已，只是感嘆著“這套廚柜會不會很貴”……

　　是的，很貴——當時一套進口廚柜市場價二、三萬元，相當于一個廣州白領兩年的收入。但姚良松憑直覺，如果自己來生產，市場價不會超過8000元。

　　這是怎樣的市場前景！姚良松激動不已，當場決心進軍這個行業，搶占處女地。

　　他拿出10多萬元買了一些簡單的設備材料，請來工人模仿香港人的廚柜做了3套樣柜，放進自己位于廣州康樂大廈的辦公室；然后又花了1000多塊錢，去《羊城晚報》、《南方日報》打了幾個煙盒大的廣告：廣州現代廚柜展，某日某地開幕。

　　那幾天的姚良松在自己的辦公室騰云駕霧一般接待著來客，場面火爆，5天展銷接了60多套訂單——這意味著，如果展銷一直搞下去，僅僅一個城市，一年就差不多要接4000萬的訂單！而且這是一個無對手無競爭的領域，利潤堪稱豐厚。

　　還有什么可猶豫的呢？姚良松拿出自己一半的家當150萬元，注冊“歐派”品牌，堂堂正正地開始購買設備，租賃廠房，投入生產；同時還在城市黃金地段租了一個300平米的商場，電飯鍋、熱水器和廚柜等一起擺了出來，搞一個“永不落幕的廚柜展”。

　　不料昨日門庭若市，今日門可羅雀。廣州市消費前衛的市民幾乎在5天的展銷中被一網打盡了，而他們身邊的大多數人卻安于使用裝修公司做的簡單木柜，對整體廚柜只停留在審美階段。廣告效果一天不如一天，“永不落幕的廚柜展”變成了“永不下蛋但要吃米的老母雞”，姚良松開始了又一場慘淡經營。

　　150萬元的創業投資很快被超支；又投入50萬元，三個月不見了；再投入最后的50萬元，眼看又要見底了……“辛辛苦苦30年，一夜回到解放前”，姚良松心急如焚，但外表平靜，天天施施然坐在店堂里看報。

　　一份報紙的通欄標題突然刺激了他的神經：《改變命運從改變觀念開始》——是的，觀念！姚良松福至心靈：任何一個無中生有的行業，怎么離得開觀念的啟蒙呢！而觀念的啟蒙又怎么能只靠死板僵硬的廣告呢？

　　他請來寫手，開始在《羊城晚報》上發表專欄文章：今天倡導廚房革命——讓現代家庭“廚房似廳堂，廚房勝廳堂”；明天展望時尚趨勢——現代廚柜很快會像過去的沙發一樣，“昔日王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”；后天調動人們的情感——將母親和妻子從臟亂差的廚房解放出來，已經到了刻不容緩的地步了……然后請家居專家上電視臺做知識講座：怎么選廚柜，怎么訂購廚柜……所有一切都不用提歐派的名字，因為當時只要有人動心了，市場上的歐派廚柜就是他們惟一的選擇。

　　1994年底，在姚良松的創業大戲就快要黯然謝幕的前夜，廣州的廚柜市場悄然升溫了。

　　1995年全年，歐派廚柜擠占了廣州裝修公司20%的廚房份額，銷售收入超過2000萬元。姚良松徹底度過了資金斷流的危險期。

　　姚良松點評

　　“樹上有10只鳥，1槍打掉1只，還剩幾只？”假如在早年，我會毫不猶豫地回答：1只也沒有了。但經歷了幾次創業的“入門考試”之后，我會變得小心謹慎起來，會問：“鳥中有沒有聾子？有沒有剛出生的？那支槍是有聲的還是無聲的？”人生的經歷告訴我，任何事物的真實狀態，都不是你在門外看得見的那道風景。

　　所以要想進入一個新的行業，尤其是要開創一個新的行業，我認為在此之前至少得考慮三方面的因素。

　　首先是對該行業市場潛力和成長空間的預計。因為中國市場經濟相對落后，因此大多數行業都有它的參考體系，那就是國外市場的發展軌跡；對參考體系的共性研究，再加上對本土市場特殊性的研究，結合起來，才能構成你對這個行業的潛力判斷。當然也有無參考體系的行業，比如洗腳業，國外沒有，就完全要靠你對本土消費者的理解來判斷。

　　其次要掂量自己的能力。商業的本質正如韋爾奇所說，是“世界上最腳踏實地的行為”，它一方面需要腳踏實地的經營能力，不能小公司尚未打理好就想著投資大項目；另一方面需要腳踏實地的投資能力，不能拿喝稀飯的錢去搞投資，所謂“心中無底動作變形”，失敗是必然的。

　　最后就是要評估自己的愛好與特質，適不適合這個行業。比如我天生不太善于搞公關，就不能去做供給廠家的產品，或通過運作權力資源求得發展。我擅長的是終端產品的投資，即你的產品是賣給直接消費者的，只需要打造品牌、完善品質、做好服務就可以了。而如果你是進入一個無中生有的行業，客觀上決定了你的產品要去替代某類產品，或者要去創造某種需求，那么你還得評估，你和你的團隊是不是具備了引領潮流、啟蒙觀念的能力。

　　當所有這一切都有了肯定的答案后，那么恭喜你，你的創業征程將變得有如順力蕩秋千，而不是上坡推滾石了。

　　守門(一)——白虎堂的氣勢

　　“不入白虎堂，不知道那種氣勢！”這是姚良松的口頭禪。在他心中，廚柜業正是歐派人的“白虎堂”，一腳踏入才知道，原來這里有那么多的明槍暗箭、機關堡壘。

　　在國外，整體廚柜一般都是標準化生產，因為老外的廚房相對寬敞而標準，少數個性化非標生產的廚柜則價格貴得離譜。而在中國，由于廚房的大小、形狀、功能千奇百怪，姚良松一開始要從裝修公司手里搶生意，就必須要滿足每一個客戶的個體要求，于是低成本個性化訂單生產就成為行業模式。

　　這是一個主流行業從未一見的制造模式：個性化訂單生產，同時又是大規模生產。裝修公司是一星期做一套柜子，而歐派是一個廠數千工人齊頭并進每天做幾百套柜子——亂糟糟的現場“油漆共木屑齊飛”，規模化優勢不顯，規模化劣勢卻暴露無遺。

　　同時整體廚柜不僅是一個工廠的制造產品，更是一個現場的服務產品——品種極其繁多，程序極其復雜，設計、下單、審核、生產、安裝、售后……一個環節出錯，整套廚柜都得重來。所以無數接踵而至的廚柜業老板“起得比雞早，睡得比貓晚”，看著能獲高利潤，最終一算卻不賺錢。

　　姚良松也不例外，兩年之中好幾次幾乎難以為繼。最后還是飛機制造的出身給了他靈感：何不像造飛機一樣造廚柜呢？飛機不正是訂單化小批量生產嗎？而它的制造秘訣豈不正好代表著廚柜業的未來——專業分工，全國協作，流程化管理？

　　1996年，姚良開始松投資更大的廠房，將車間從1個變成3個，最后又變成7個；同時在生產和服務的鏈條上細分了96道分工，并不斷強化它們的協調性……不久他甚至請來一大幫過去造飛機的同學同事加盟歐派，強化全流程管理。

　　如此一來，歐派廚柜迅速脫離了小作坊的加工方式，初步克服了個性化和大規模生產的悖論，市場競爭力和贏利能力陡然飆升。這一年的歐派銷售業績捷報頻傳：裝修公司潰不成軍，不得不選擇與廚柜廠合作；跟進的小諸侯們正在“白虎堂”里轉圈，而歐派則在廣東市場迅速發展到數十家商場，成為地方強勢品牌，無人匹敵。

　　不料處女地變成朝陽產業，后來者接踵而起，甚至引來了一頭“大鱷”。1997年，澳大利亞西施爾廚柜集團與廣東省農墾集團合作，斥資近3億元人民幣在東莞投產廚柜。“大鱷”開張之日，連澳大利亞副總理也親臨剪彩。

　　而此時此刻整個歐派的總資產不過1000萬元。姚良松帶隊到東莞考察，看到的是橢圓形的辦公樓、巨大的落地玻璃、豪華的車間、先進的設備……心中升起的是朝不保夕的恐懼。

　　恐懼不到一個月，前方探子來報：姚總，對手比我們痛苦多了！

　　原來該公司盡管產能巨大，但銷售網絡并不好；再加上中國廚柜市場的競爭尚處于叢林戰階段，洋鬼子拖著重型武器殺過來，巨大的廠房、富余的人手，但卻銷售沒有規模，設備沒有產出；外方總經理年薪170萬元，開奔馳600，住五星級賓館，一切帶來的都是高昂的成本壓力。

　　果然不久之后，外資黯然撤退，企業從此奄奄一息。

　　姚良松來不及喘氣，新的問題又找上門來。兩年來，歐派向全國市場邁進，前后在30多個城市投資做了直營商場；兩年后各地競爭對手出現，才發現這樣的模式根本沒有競爭力。經過調查發現問題的核心有三：一是“民營企業的國有現象”，每一個外地商場的經理都幾乎等于一個小國營企業主，沒有積極性，沒有自主權，經營好不好跟他沒有直接關系；二是管理風險不小，比如北京地區的經理竟然能輕松帶著貨款逃之夭夭；三是戰略上投資很大而擴張很慢，一個城市投入幾十萬元，有的一年還要虧掉幾十萬元……

　　北京遇寒，上海遇寒，成都遇寒……最后全國三十幾個城市，只有三五個城市賺錢。而與此同時，科寶廚柜走向全國，海爾廚柜走向全國，市場競爭白熱化�！耙欢螘r間我幾乎不敢去車間，因為一大批沒有活干的工人的眼神實在令我不安�！币α妓珊髞砀嬖V記者。

　　對付此類國有企業的毛病該怎么辦？姚良松從國企改革中尋找良藥，下決心改制。1999年，歐派宣布各地市場策略從自建商場轉為代理制、加盟制；而原有的“小國營”要么承包出去，要么轉制成“小民營”。

　　機制就是生產力。各地商場一轉制則迅速煥發活力，終端渠道開始產生效益；歐派同時在全國性媒體大做招商廣告，振臂一呼，應者云集——最快的時候，平均每天都有一家商場開張，3年中加盟商場達到500多家。

　　營銷策略上，歐派采取放水養魚、讓利給終端的政策，成本上向自己開炮，加盟費卻幾乎免收。隨著規模的擴大和時間的推移，采購成本進一步降低，流程成本進一步可控，姚良松順勢提出了“歐洲品質中國價”的口號，歐派廚柜開始以遠遠高于競爭對手的性價比，更快地流向老百姓的新房。

　　姚良松點評

　　還記得一條新聞：幾年前，歐洲一個平靜的小鎮上突然跑來一只老虎；老虎很餓，見人就追。小鎮居民都躲進了屋里，他們聰明地東打一下鑼，西敲一下鼓，這里點一堆小火，那里撒一把鐵釘……老虎東奔西跑，疲憊不堪，最后反被人們降服。

　　很顯然，1997年的歐派就遇到了這樣一只“老虎”�；剡^頭來看，這只“老虎”的突然倒地，就算對我自己也有很大的啟示意義。概括起來，就是無論何時何地，經營企業都得“實事求是，因地制宜”。

　　沒有人會否認，企業經營的遠大目標都是最好的品牌，最優的技術，最高的品質，最尖端的人才。但具體達成這些目標的過程卻必須步步為營，有時要繞行，有時甚至要后退；要強調企業發展的階段性，要隨時保持清醒，追求一切環節的“成本最小而利潤最大”。

　　應該說那個外方總經理和我的愿望都一樣，就是如何有效地占領中國市場。但他一步就把最先進的參照體系搬了過來，指揮著正規軍攜重型武器直沖而來，事實證明很快就后繼乏力了。比如他一臺每分鐘噴12米的油漆機，優勢是又快又好；但毛病是什么呢？只要你換一種顏色的漆，就要花掉兩三個小時，而且浪費巨大。使用這臺機器一口氣噴50米板子和一口氣噴5000米板子，成本上就會天差地遠。

　　所以愿景上志存高遠，操作上卻必須極端務實——在中國這已是人們耳熟能詳的道理；但另一方面“高射炮打蚊子”的事情，在我們身邊依然層出不窮地涌現出來。

　　補充一點的是：不久前歐派也買了一臺油漆機，因為經過測算，我們的終端需求已經可以達到一口氣噴5000米板子了；同時歐派正積極與廣東農墾談判，希望把西施爾留下的那個廠買下來——我告訴大家，老虎畢竟是老虎，一旦到了適宜生存的環境，它的能量又豈是土狼能夠相比的呢？

　　守門(二)——人啊人

　　1996年國慶節，姚良松輕松愉悅，準備去香港走一走。

　　臨走前一夜，一位手下跑來和他談心，說兄弟們最近心情有點亂，希望姚總拿出實際行動來，給大家希望。姚良松不解：什么實際行動？回答是：大家都跟隨姚總這么多年，理應獲得一些特殊利益，形成特殊核心；大家拿了一個方案，希望公司能分一些干股出來，企業做大了，兄弟們也好幫你看著點……

　　隊伍嘩變？干部聯合起來威脅老板？姚良松懵了，第二天立即取消香港行程，推掉一切外務，從此長達半年不敢離開公司一步。

　　半年里姚良松思考了很多。這些創業早期就加入公司的干部，都是自己曾經的同鄉、同事、同學，大家日常稱兄道弟，企業依靠情感凝聚，實行的是潛規則管理。按理說針對創業元老，滿足他們的利益需求也是人之常情，水泊梁山不就是這樣的嗎？

　　但一想到水泊梁山的結局，姚良松就驀然清醒：很顯然，“大秤分金”分的將是公司的基業，“封官許愿”將冷卻更多有才能的員工對公司的熱情和信心。遍觀周圍，這樣的企業不是很快消失，就是變成長不大的“小老樹”；一個沒有遠景規劃的企業，靠小團體利益和哥們義氣運轉的企業，怎么想也是沒有前途的。

　　1997年春天，姚良松在惠州羅浮山召開一年一度干部會議，提出了醞釀數月的歐派企業價值觀——“公平、光明”：追求公平的競爭規則和嚴格的制度化管理，公平的利潤分配和發展機會，平等的人格地位和發言權、申訴權；追求陽光下的利益，管理上主張光明磊落、開誠布公，開展批評和自我批評……

　　“不管你是什么人，無論你什么資歷，包括我，”姚良松說，“暫時不認同這個價值觀的，可以選擇離開；今后認同了而企業也有需要的，還可以再回來�！�

　　羅浮山會議后，大多數歐派員工歡欣鼓舞，企業承受住了人事震蕩的風險。幾年后，“公平，光明”的原則逐漸落實到了每一個人的日常行為中，變成了企業生生不息的文化。

　　“歐派文化最讓人激動的就是唾棄威權，強調平等；淡化出身，強調才能�！币α妓蓪τ浾哒f。

　　一位新員工見到姚良松，萬分激動：“謝謝你讓我來到歐派，我會‘士為知己者死’�！币α妓蓳u頭：“在這里你不要看不起自己，其實換個角度你是我的知己，我是你的士�！币Φ墓霉脤σα妓烧f：“你這么大一個老板，能不能給表弟一個官當當？”他只好陪笑：“我可以給他一個基層崗位，能不能當官要看他自己的本事，您看我媳婦到目前不都還是一個普通員工？”甚至有一個員工給姚良松寫信：我發現你沒下班也在踢足球，這樣是不是不公平？不久后姚良松竟然就此改掉了這個習慣。

　　這都是身體力行的觀念疏導。不僅如此，姚良松還在企業機制、運行模式、員工升遷、人才持股等方面，圍繞公平、光明進行了一系列的設計與調整，歷年來歐派共形成了近兩百萬字的規章制度。此舉基本解決了員工給私人老板打工的那種不安全感，把員工的個人追求和企業的目標實現有效結合了起來。

　　整個企業的氛圍開始變得明亮，陰謀詭計、拉幫結派如過街老鼠受到唾棄；老板不靠喝酒籠絡干部，員工不靠送禮獲得提拔。本來這些都是健康企業和社會運行的常理，但在中國恰恰極度缺乏。因為缺乏，所以珍貴——員工不愿離去，能人愿意奔赴，而且所有人在這里都能夠比較單一地投入工作……歐派的企業面貌幾年之間形同洗了個大澡，煥然一新。

　　這種面貌帶給歐派的是怎樣的競爭力呢？姚良松告訴記者：“業內人士都知道，廚柜業有3個關鍵詞——流程、分工、細節。流程需要經驗，歐派的流程在國內獨步天下，很大一個原因就是我們的員工隊伍超級穩定；分工需要合作，團隊精神、大局觀是合作的必然前提；細節需要員工能吃苦，要對工作投入熱情，要把手里的事當成家里的事一樣對待……所有這些，都跟這個企業讓大家感到同心同德有關�！�

　　姚良松慢慢發現，企業文化真是一件神奇的利器。比如終端客戶在產品上出了任何問題，歐派能夠承諾“一個電話搞定”，無論你這個電話打到了哪個部門——這在業界是不可思議的事情。2005年歐派開全國經銷商大會，姚良松在大會上替經銷商們算賬，然后下令某某幾款廚柜，出廠價必須再降200元。會后幾個部門一合計，哪里哪里作些精細化改進，哪里哪里擠點時間成本，200元就摳出來了。

　　會后晚宴，一位成都經銷商醉醺醺地舉著杯給姚老板敬酒，說：“過去我跑了這么多廚柜企業，只有今天在歐派，才感到姚老板跟我們穿著同一條褲子。”姚良松哈哈大笑：“原來世界上有這么大的褲子，看來它肯定叫公平光明牌�！�

　　姚良松點評

　　企業文化建設是每一個企業家到了一定時候，都必須考慮的事情。但為什么大多數企業的文化建設最后都流于口號呢？

　　我想其中一個很重要的原因，就是這個社會太缺乏真實和誠信，企業文化所倡導的那種美好境界往往人們難以相信，因此就難以獲得真誠的擁護和執行。但這又不是制度，不能強迫執行。這就需要企業老板有厚臉皮精神，要若干年如一日年年講、月月講、天天講，員工們才會相信：哦，原來你是來真的！

　　還有就是口號懸在天邊，企業制度等“配套設施”不跟上；再加上企業領導人只把這些原則當成“員工守則”，而不首先是“老板守則”……其實企業文化建設是一個苦活累活，它需要你身體力行，事無巨細，而且要無比耐心。

　　但優秀的企業文化又是一片神奇的土壤，它可以長出人才，長出機制，長出技術，長出終端能力、管理水平，所有這些，幾乎等于一個企業的競爭力總和。所以大凡創業3年以上，還想要持續發展的企業，企業家沒有理由不把企業文化建設，納入他必須攻克的重要堡壘之一。

　　破門——非標制造中國之道

　　中國制造業堪稱全球進步最神速的制造業，無數的行業短短幾年時間，就從暴利變成微利，從粗放走向精細。它要求你賣的是黃銅價格，生產的是黃金質量，并提供五星級的服務。而且就算這樣，也到處有成打的商人跑在你的前面。

　　廚柜業也不例外，盡管市場在高速成長，但貼身跟隨的對手同樣讓姚良松夜夜不能安睡，他只能拼命地奔跑。艱苦卓絕直到2002年底，歐派的市場規模差不多做到了兩個億，但對手們的規模也到了差不多兩個億�！吧街袩o老虎，猴子想稱王”，但哪一只“猴子”能最終勝出呢？

　　正在這個時候，姚良松有了一種欲奔無力的感覺，他發現企業經過幾年的快速增長后，各方面都被頂住了：一方面品牌提升乏力，一方面規模增速減緩；2001、2002連續兩年，歐派的銷售增長沒有完成年初的預定目標。

　　姚良松愛看書，那段時間他遍覽中外企業史，發現這是一個共通的現象。幾乎所有企業發展到一定程度之后，都必定面臨一個天然門檻：客觀上你在目標市場的布局已經相對飽和；主觀上你的企業隨著規模膨脹，內部機能也已經發生了改變。

　　也就是說歐派若要繼續奔跑，就必須破除這些主客觀障礙——必須破門。

　　先說市場布局。到2002年，歐派的專賣商場在全國幾乎所有大中城市都已經建立起來，但這種建立是一種“名義占領”，當地影響和銷售排名前三的寥寥可數。因為招商門檻不高，有的城市加盟店甚至只有幾十個平方，大大影響了歐派在一方水土的企業形象。

　　如何由名義占領到實際占領？姚良松提出了“全面建設歐派名牌企業”的口號，并以史勵志，給企業規劃了“三大戰役”。

　　2003年歐派首度發起“遼沈戰役”。那是一場寒酸的“戰役”，因為姚良松手里的資金大部分用于新廠房的建設了。但盡管如此，此役仍然花錢不多而有聲有色，要點準確：一，在北京、上海、廣州等核心城市全面展開經營攻勢，造出名牌企業的聲勢；二，有限的企業資源向技術和工藝傾斜，全力提升產品的設計、工藝和配置包裝水平；三，全方位物色人才，要產生一批真正意義的現代名牌企業經理人，要將現有的設計員、講解員、安裝師通過培訓和淘汰，使之成為高素質的名牌企業合格隊伍。

　　2004年發起“淮海戰役”。由于2003年歐派史上第一次超額完成年度目標(增長60%)，信心充足，資金齊備，姚良松發動了豪華的“鉗形攻勢”，兵分兩路：一路是技術、工藝、管理、服務的程序化、精細化；一路是全面整頓市場終端，通過統一設計、裝修、培訓，強力提升600個專賣場的落單能力。2004年歐派的銷售增長達80%，至6億規模；商場發展到800家，是同行業第二名的5倍，開始真正地領跑這個行業。

　　2005年發動“渡江戰役”，姚良松希望通過企業內外3個鏈條的綜合提升，銷售規模突破10個億，商場做到1000家，遠遠地拉開與第二名的距離，實現“猴王爭戰”的完勝。

　　再說企業內部。

　　隨著規模的擴張，一個老問題——非標單件與大規模生產的悖論更加尖銳地突顯出來。原因是無論你的流程如何分工，凡是非標產品都必須依靠人工，所以歐派只能沿著大規模擴建廠房、增加人手的道路來實現規模擴張。姚良松發現，一方面這樣的擴張是歐派原有的流程模式難以承受的；一方面還意味著要達到德國某知名廚柜企業的產值，歐派需要至少2萬工人，而那家德國公司僅有200余人。

　　然而奇妙的是，問題出在規模擴張，解決問題的辦法卻是更大規模的擴張�！拔覀冞@個行業非常奇怪，要在漫長的非標生產達到足夠的規模之后，才能開始標準化生產。”姚良松告訴記者。

　　怎樣開始一個非標行業的標準化生產呢？因為有足夠的規模，歐派的做法是分解式標準化：引進先進設備，把一些特別好賣的常規廚柜和配件，通過標準化的分解設計，批量生產出來，庫存待用。比如可以把柜子分成從30公分到60公分的各種尺寸生產一批庫存，然后由設計師根據實際尺寸進行組合。隨著規模進一步加大，標準化程度還可進一步提高，各種組裝配件都可以照此辦理，生產效率和單位價格因此大大下降。

　　這樣的標準化同時還離不開信息化。幾年來，姚良松前瞻性地投入了數百萬元資金打造企業的ERP系統和電腦設計系統，此刻顯示出巨大的功效：比如給客戶搞設計，你的電腦中存有公司能夠生產的所有配件、色彩、型號，你可以當場調出來根據客戶需求進行配置；配置確認之后，一敲鍵盤價格表出來；價格確認以后一敲鍵盤落訂，然后通過ERP系統傳給總部；總部再分解到各部門：一部分調庫存，一部分組織生產。

　　這意味著，客戶可以實現充分的個性化，但歐派也可以實現部分產品的標準化——一個中國廚柜業無解的成長悖論，就此被歐派攻克。

　　姚良松點評

　　其實關于突破之道，歐派還有很多的環節難以一一提及，比如產品品質的突破，又比如大企業病等。突破等于攻，構建等于守，攻守之道乃企業常態，無一刻可以懈怠。企業問題一環一節，能夠持之以恒地去解決，就是難得的競爭力。

　　在這里我還想提到的是歐派的另一個突破，那就是我本人心態的突破。

　　比如創業早期我在筆記本上的座右銘是“

　　又比如物質享受，1996年我的坐車是凌志400，后來換成了別克300，現在是豐田240。企業越做越大，排氣量越來越小。但我覺得很舒服，也完全沒有丟面子的感覺。

　　再比如與政府的關系問題。有些老板總是迷信依靠官員、權力帶給他滾滾利益，天天與官員們稱兄道弟；另一些老板則完全回避與政府的溝通，以致付出很大代價。我的觀點是，企業必須要盡可能地利用政府資源為企業所用，但這個資源也決不是決定你成敗的惟一因素，而是企業競爭力的一個組成部分。

　　我是客家人，客家自古以防守見長。隨著年齡的增長，我漸漸體會到防守的意義。其實一個企業成長到一定階段后，“穩”才是它最大的戰略，有時候為了防守你甚至得放棄一些機會。而且兵家有言：只有有效的防守，才能組織更好的進攻。

　　我在高中時候有一個理想：畢業后我要當生產隊長，指揮一個生產隊養雞鴨種果園，讓大家都富起來�，F在做歐派，其實是我那時候思想與情結的一個延續。但是我相信，現在我有了更好的狀態，并找到了更好的辦法。