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作者：吳曉燕 來源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)
想象一下這樣一個(gè)情景：你是一名咨詢顧問，公司剛剛把一個(gè)新項(xiàng)目分配給你，一周后就要做一個(gè)重要的報(bào)告。不幸的是，對(duì)于客戶的問題，你毫無經(jīng)驗(yàn)。你也清楚地知道，公司有人曾經(jīng)處理過類似的案例。然而，如果要從全球知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中大海撈針般把那些案例找出來，可能會(huì)花上好幾個(gè)小時(shí)。而且即使你研究了這些案例，你所得到的也無非是剔除了特
定名字和數(shù)字之后的案例總結(jié)。遇到這種情況，你該怎么辦呢？
沃頓商學(xué)院博士，新加坡管理大學(xué)教授西恩·Ｓ·拉文認(rèn)為，如果你拿起電話，撥通號(hào)碼，那你就有可能完成這項(xiàng)任務(wù)。拉文在最近的一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，知識(shí)庫(kù)并不是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源，公司對(duì)于“主動(dòng)性聯(lián)系”的利用對(duì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為重要。
尋求主動(dòng)性聯(lián)系的力量
所謂“主動(dòng)性聯(lián)系”，就是陌生的同事在毫無準(zhǔn)備的情況下進(jìn)行溝通，傳遞重要的知識(shí)，并且不求回報(bào)。“并沒有很多經(jīng)理了解這種做法，更不用說為什么要這么做了。”拉文說。
拉文提出：“知識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，這種想法還比較新。目前關(guān)于公司內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)也沒有太多的研究。因此，這類研究可以從專業(yè)的服務(wù)型公司入手。他們所擅長(zhǎng)的，是高效地傳遞知識(shí)，把公司所有的知識(shí)迅速地整合起來，放在一起，為客戶提出一個(gè)解決方案。但問題是，他們是如何做到這一切的？這些知識(shí)無法簡(jiǎn)單地手工存檔，因?yàn)橛袃r(jià)值的知識(shí)往往是一種默契，很難用語言來表達(dá)。”
而且在大公司里，沒有人可以認(rèn)識(shí)公司里的每一個(gè)同事。拉文表示：“現(xiàn)在很多公司規(guī)模龐大，全球化運(yùn)營(yíng)，一年的員工流動(dòng)率超過25%，這就更不可能實(shí)現(xiàn)了。另外，每個(gè)小組都對(duì)客戶有不同程度的保密責(zé)任。”
“一家公司知識(shí)傳遞能力的主要指標(biāo)是看它的員工是否會(huì)習(xí)慣性地給外地不認(rèn)識(shí)的同事打電話，在廣泛的研究后要求取得信息。”拉文解釋說。
員工通常會(huì)廣泛搜索，尋找可能可以對(duì)有問題的案例提供幫助的同事，甚至是以前在公司工作過的員工，拉文說。他關(guān)于這個(gè)問題的研究就叫“主動(dòng)性聯(lián)系的力量”。
建立主動(dòng)性聯(lián)系
那么在日常工作中，到底應(yīng)該如何運(yùn)用主動(dòng)性聯(lián)系呢？鮑勃·阿馬考斯特是貝恩咨詢公司知識(shí)管理部門的主任。他說，在貝恩公司，知識(shí)管理由不同的部分組成。“有些是成文的知識(shí)，我們對(duì)這類知識(shí)投入了大量的財(cái)力人力。但是更為重要的部分是一種默契，不必用語言來表達(dá)的知識(shí)。這就需要人和人之間能夠更加靈活地進(jìn)行接觸。”
要做到這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，阿馬考斯特指出：“在每個(gè)項(xiàng)目中，我們都要求團(tuán)隊(duì)編寫長(zhǎng)度只有一頁(yè)的總結(jié)，涉及案例背景、關(guān)鍵問題、聘請(qǐng)貝恩的原因、處理方式、使用的工具以及達(dá)到的效果。然后我們對(duì)它進(jìn)行審核和改寫，刪除那些和客戶名字有關(guān)的內(nèi)容，然后把材料輸入進(jìn)我們的全球經(jīng)驗(yàn)中心。”這一系統(tǒng)還和貝恩的財(cái)務(wù)和人力資源系統(tǒng)相鏈接，這樣就可以得到其他的數(shù)據(jù)，包括付費(fèi)時(shí)間、工作流程、項(xiàng)目開始和結(jié)束的日期。“我們還把這個(gè)系統(tǒng)和搜索引擎鏈接起來，這樣員工就可以通過話題進(jìn)行搜索，看到案例總結(jié)，然后聯(lián)系相關(guān)人員。”
阿馬考斯特補(bǔ)充說，在公司層面上，貝恩的企業(yè)文化是相互支持。“在業(yè)務(wù)評(píng)估和薪酬評(píng)估流程中，我們也考慮員工在幫助其他組員方面的表現(xiàn)。”
付諸實(shí)施
既然這樣的主動(dòng)性聯(lián)系有助于建立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么經(jīng)理人應(yīng)該如何鼓勵(lì)這種關(guān)系呢？
拉文說：“有一些結(jié)構(gòu)性條件可以增加主動(dòng)性聯(lián)系的可能性。如果員工在公司能夠接觸到不同的網(wǎng)絡(luò)，這就能讓他們更容易建立主動(dòng)性聯(lián)系。”比如說，他們可能是某個(gè)小組的成員，但是他們也會(huì)和不同小組的同事坐在一起。“這讓員工從一開始就處在兩個(gè)圈子中，這樣他或者她就能從更多的人那里接收到不同的要求。”
另外一個(gè)鼓勵(lì)這種交流的方法就是在各個(gè)辦事處之間進(jìn)行交叉培訓(xùn)。“員工就會(huì)認(rèn)識(shí)他們不太可能一起工作的同事，但是一旦有需求，他們就可以向更多的人尋求幫助。”拉文說。
拉里·普魯撒克曾經(jīng)擔(dān)任IBM的高層主管，他現(xiàn)在是百森商學(xué)院的駐校學(xué)者。他指出，一些公司正在有意識(shí)地鼓勵(lì)員工進(jìn)行這種合作溝通，使之成為一種常規(guī)的做法。公司可以通過兩個(gè)方法來鼓勵(lì)合作行為。首先，信號(hào)和標(biāo)志都很重要。其次，執(zhí)行并且加強(qiáng)這種做法。
普魯撒克說：“當(dāng)郭士納掌管IBM時(shí)，曾經(jīng)有小部分人拒絕把他們的數(shù)據(jù)和其他人分享。郭士納親自干預(yù)，并且采取了措施。真正想要加強(qiáng)內(nèi)部交流的公司就會(huì)這樣做，來確保正確的做法和行為。他們不會(huì)雇用那些獨(dú)斷專行的員工。這一點(diǎn)，在公司制度、高層講話以及選拔員工等各個(gè)方面都會(huì)有所體現(xiàn)。”
“具備‘明星文化’的公司，會(huì)有一個(gè)主心骨一樣的人物，其他人則從中各取所需。但是這樣的公司一般不會(huì)有良好的溝通和合作精神。與此相反，那些重視過程的公司，則會(huì)更加強(qiáng)調(diào)溝通、合作和相互幫助。”他補(bǔ)充說。
未來的挑戰(zhàn)
拉文承認(rèn)，營(yíng)建一個(gè)鼓勵(lì)主動(dòng)性聯(lián)系的環(huán)境并不一定非常容易。“要想做到這一點(diǎn)，往往要付出一定的代價(jià)，而且可能代價(jià)不菲。”
拉文說，主動(dòng)性聯(lián)系的一個(gè)制約性因素就是這種交流在不同級(jí)別的同事之間，并不是非常有效。“人們更加喜歡和同等級(jí)別的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考慮雙方級(jí)別上的差異，那么這種交流可能會(huì)讓雙方感到不安或者不便。”顯然，如果把職務(wù)之類的標(biāo)記隱去，就能消除這種等級(jí)差異，解決這一問題。“如果大家放棄那些象征地位的標(biāo)志，比如人人都覬覦的角落辦公司(指公司管理層專屬的獨(dú)立辦公室)，這樣主動(dòng)性聯(lián)系才會(huì)更有可能發(fā)生。資深的員工應(yīng)該和資歷較淺的員工混坐在一起，每個(gè)人的辦公區(qū)域都應(yīng)該一樣大小。”拉文說。
當(dāng)然，以上這些權(quán)衡都和公司可能會(huì)得到的巨大利益相關(guān)聯(lián)，包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高快速解決問題的能力，總體上加強(qiáng)公司分布在各處的員工之間的聯(lián)系。如果說知識(shí)是公司運(yùn)行的中心，那么就應(yīng)該采取一切可以采取的措施，讓知識(shí)盡可能地對(duì)所有的員工開放。而以后研究的主題將會(huì)是哪個(gè)公司在這方面做得最好。
具備“明星文化”的公司，會(huì)有一個(gè)主心骨一樣的人物，其他人則從中各取所需。但是這樣的公司一般不會(huì)有良好的溝通和合作精神。與此相反，那些重視過程的公司，則會(huì)更加強(qiáng)調(diào)溝通、合作和相互幫助。
人們更加喜歡和同等級(jí)別的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考慮雙方級(jí)別上的差異，那么這種交流可能會(huì)讓雙方感到不安或者不便。
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