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由于消費品制造業(yè)大部分處于完全競爭狀態(tài),使得零售商在與制造商、消費者的利益爭奪中占據(jù)相對優(yōu)勢地位,對制造商和消費者經(jīng)濟行為帶來實質(zhì)性影響,使其渠道價值日趨突出。結(jié)合沃爾瑪?shù)葒饬闶燮髽I(yè)的發(fā)展經(jīng)驗,我們認為零售企業(yè)在規(guī)模壯大之后,將可以憑借其知名度、強大的現(xiàn)金滾存實力以及對渠道的掌控等優(yōu)勢,開發(fā)大量衍生業(yè)務(wù),比如開發(fā)自有品牌、介入生產(chǎn)領(lǐng)域等,強化對上下游的控制,不斷拉大購銷之間的差價。
根據(jù)歷年財富500強企業(yè)行業(yè)分布和收入比重,500強企業(yè)中零售企業(yè)數(shù)量所占比重均達到10%,成為僅次于金融行業(yè)(包括銀行、保險等子行業(yè))的第二大行業(yè),其銷售收入占500強收入比重也呈現(xiàn)穩(wěn)步攀升的勢頭。這不僅昭示著零售企業(yè)良好的成長性,同時也表明零售這一商業(yè)資本在商品經(jīng)濟中的核心地位。
具體分析沃爾瑪?shù)挠Ｊ胶蛿U張情況,我們看到其盈利模式是“吃供銷差價”,也是上下游“兩頭吃”的模式,即利用渠道對上下游的控制力,盡力壓低采購價和抬高銷售價同時進行,拉大購銷價差。而其能夠“兩頭吃”,所依托的仍然是強大的銷售終端資源,并通過對渠道資源的壟斷獲得了超額利潤。
作為全球最大的連鎖零售商,沃爾瑪在食品、影像制品、日用品、藥品等的美國市場銷售份額已占到15-30%左右,在露華濃、寶潔、戴爾等公司產(chǎn)品的銷售中也占到約20-30%的份額;而且一些產(chǎn)品的銷售價數(shù)倍于采購價。
沃爾瑪在美國大多數(shù)消費品公司所做生意中控制著很大的份額,是美國各大知名企業(yè)(迪斯尼、寶潔、卡夫、露華濃、吉列等等)最大的顧客,比如通過沃爾瑪銷售的露華濃、Clorox、Del monte Foods、戴爾等公司產(chǎn)品的銷售額約占這些公司總銷售額的25%左右。與此同時,沃爾瑪也是全美最大的生鮮食品、成衣、玩具、清潔劑、運動用品、電玩、槍支、鉆石、CD、VCD、狗食、寢具、牙膏的銷售商,比如其銷售的日用品所占市場份額高達30%。它還是美國最大的照片沖洗店、眼鏡店和不動產(chǎn)開發(fā)商。
伴隨著沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的日趨擴大,其歷年的收入及業(yè)績增長狀況和一些商品的采購價和零售價的差價顯示,其對供應(yīng)商及消費者的控制力也越來越大。2004年,其一天的營業(yè)額比36個國家的GDP總和還要多,并成為全美21個州最大的雇主,雇傭人數(shù)比美國軍方還要多。
從沃爾瑪在幾個產(chǎn)品上的購銷差價也可以看到,其對上下游的控制力已達登峰造極的地步。比如跳舞毯的銷售價約是采購價的5倍,玩具吉普車銷售價約是采購價的8倍。
正是借助銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,沃爾瑪業(yè)績自其上市以來保持年均15%以上的增速。而隨著整體規(guī)模的擴大,沃爾瑪?shù)挠芰Τ掷m(xù)提高,銷售毛利、凈利潤也穩(wěn)步提高,2004年凈利潤高達90余億美元。
而從沃爾瑪歷年的擴張情況看,在美國本土市場,近10年來沃爾瑪折扣店大幅收縮,從1994年的1950家減少到2004年的1478家,但超市快速擴張,店鋪數(shù)由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市場,沃爾瑪也保持了相當快的擴張速度,國外門店由1994年的24家增長到2004年的1355家。
相關(guān)案例和數(shù)據(jù)均顯示,中國零售商也正利用渠道一步步加大了對上游行業(yè)的控制,并在上下游產(chǎn)業(yè)鏈利益分配中迅速占據(jù)主導(dǎo)地位,向價值鏈上游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)嫁競爭壓力,擠壓上游利潤空間,從而鞏固并擴大其盈利空間,轉(zhuǎn)移其讓利消費者帶來的經(jīng)營風(fēng)險。
事實上,零售渠道中的主體業(yè)態(tài)如超市、超大倉儲超市、百貨店和購物中心等已成為中國快速消費品購買和銷售的主要渠道。
因此,隨著商品種類的日益豐富,中國零售企業(yè)作為“通路”和對商品“事先選擇”的作用將會越來越大。而且由于家電業(yè)競爭格局從廠商博弈的均衡向終端掌控“話事權(quán)”方向傾斜的嬗變已然凸顯。因此我們預(yù)計,家電連鎖將成為中國零售行業(yè)中率先向沃爾瑪盈利模式靠近的業(yè)態(tài)。(《新財富》2005年9月號最新文章)
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