執行乏力 誰之過

　　文/仁達方略

　　是制度？是流程？還是人……

　　春雨過后，一夜之間所有的樹都抽出了嫩芽，整個世界充滿了生機，此時汪萌的心情就像這個世界，充滿了希望。昨天，她被正式任命為公司企劃部經理。她想，她事業的春天

來臨了……

　　新官上任三把火，汪萌上任的第一把火就是要策劃一個全國巡回展銷會，她做了詳細的調查與分析，并提交了一份完整的報告，高層經過研討，同意了她的策劃。于是，她招集策劃部部門會議，把各項工作分配下去。結果負責宣傳工作的小李事事請教她，每個細節都不能自己做決定。而負責展臺搭建設計的小王則剛好相反，自主性很強，但是很多該與她溝通的環節都沒有溝通，造成了很多不必要的損失。負責客戶聯絡的小張僅僅聯系了70%的客戶，30%的客戶由于種種原因沒有聯系，一個月下來，汪萌心力憔悴，自己做了很多下屬的工作不說，整體工作仍然一塌糊涂。是不是自己的下屬執行力太差了呢？

　　企業中執行不力的情況就像生長在莊稼中的野草，很常見很令人頭痛也難以斬草除根。汪萌總結了一下執行不力的幾種情況，發現有以下幾種情況：

　　一個人的事兩個人干 比如小李，事事請示，等于汪萌和小李共同去做小李一個人的事情。

　　不了了之 比如小張，做事情時遇到一些挫折就把事情放下，所以布置的工作總是不能百分之百完成，如果每項工作完成百分之九十，那么以此相乘，任務的結果效應就會趨向無窮小，直至零。

　　不是為結果負責而是為過程負責

　　在月末總結的時候，人們總是在強調自己付出多少努力，在執行過程中花費多少時間。但是，如果不對結果負責，那么過程往往是沒有意義的，執行過程中要時時想著結果，這樣才會提高效率，不走彎路。

　　沒明白交待的工作就去執行 其實小李和小王的執行不力很大程度上是由于汪萌沒有交待明白工作造成的。

　　領導缺乏必要的監督和指導 小張執行不力有很大一部分原因是汪萌缺乏必要的監督和指導造成的，如果汪萌定期督促小張并給予一定的方法指導，小張應該可以百分百完成任務的。

　　汪萌看著自己總結的幾種情況，發現表面上是員工執行不力，但究其源頭，竟是自己的

　　她給自己制定了如下要求：

　　注意與高層領導的溝通 與高層領導溝通首先是要能夠很好地領悟高層的意思，如果中層領導對高層的決策或任務的理解有一點偏差，就會失之毫厘，謬以千里。布置的工作會有很大一部分是在做無用功。所以中層領導要與高層進行充分溝通，確定完全理解了高層的意思之后再去執行，這也是避免執行中出現不明白的問題的最好方法。此外，中層領導在與高層溝通時要仔細分析其合理性，如果是高層經過科學調研分析后的慎重選擇，要聽取其調研方法及過程，如果是高層沒有科學論證的一時想法，要仔細考慮清楚方案的合理性及可行性再去執行，也就是說，中層不能一味聽從高層布置的工作，要有自己的思想，如果發現有不可行的地方，要及時指出，否則一但方案執行之后才發現不可行，就會造成執行不力的后果。

　　制定周詳的計劃 執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，放在不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績。

　　及時與下屬溝通 與下屬溝通要注意做到以下幾點：

　　指揮：首先，要檢測部屬與工作的對應關系。同時，也要考慮指揮的方式，不同的人需要不同的指揮方式，這就需要領導者了解自己的部屬，包括他們的性格氣質、工作方式甚至生活背景。有些人個性敏感，如果態度生硬，會使他們產生挫折感；有些人爽快隨意，有什么事情直接說就好了，不必太在意語氣，太在意這些反而讓他們感覺麻煩。好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術是部屬能夠自我指揮。

　　監控：監控就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。監控要注意掌握節奏即時間間隔，如果節奏太快，一件事情一天問幾次，會給下署以不信任自己的感覺，而間隔時間太長，有些事情不及時加以監控，就會給企業造成直接與間接的損失。同時，監控要注意方式，太過生硬的監控會給人很不舒服的感覺，這就要把握好監控時的溝通方式了，這一點與指揮一樣，因人而異，需要在工作中認真研究。

　　協調：中層領導需要把大部分時間花在協調上，因為任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成。但每一個工作、每一個部門、每一個人都不是孤立存在的，需要主管連接上下，溝通左右。協調包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括工作與生活之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。

　　授權：中層領導在執行任務時首先是一名領導，如在一個項目中，項目經理就是最高領導，即使董事長是項目組成員，也要聽從項目組長的調配。作為領導者，需要時間指揮、監控、協調，當然不能象業務員那樣事事親力親為，要懂得授權。同時領導者的一個職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。下屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，成就下屬，就是成就自己。

　　要適時調整資源 在一項任務中，其內外部環境是不斷變化的，所以需要適時地調整資源。比如說如果發現執行人很可能完成不了任務，要趕緊換人或派人協助；如果錢、時間等資源不夠，都要及時調配。做為領導者應知道是哪些資源不夠，要及時了解，及時解決。領導要做的是知道什么時候調整，為什么調整資源。執行力不是單個人的執行力，是一組力，一項任務需要一組能力來配合，所以任務執行過程中需要有及時反饋的機制、預報的機制、監督的機制、考核的機制……單方面強調執行力沒有意義。有一個笑話，說中

　　營造執行文化氛圍 執行力文化是企業文化的一部分，領導者是一個團隊的凝聚力，有義務為團隊創造良好的執行力文化。文化是維持生產力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。執行力文化是企業戰略規劃、管理措施得以有效實施的運營環境、人文環境以及社會合作環境。執行力文化是提升執行力的基礎，只有將執行力融入企業文化中，使其成為企業文化的一個組成部分時，才能使企業中的每一個人都理解并提升執行力。

　　汪萌給自己制定了要求之后，又把這項任務條分縷析，根據企劃部每個人的特點分配了任務，在企劃部的會議上，汪萌把自己的想法說出來與大家共同討論，在大家都充分認識自己在執行中的不足之后，每個人提交了自己的工作計劃。之后，企劃部在一種溝通無阻礙的氛圍中工作。二周后，公司巡回展銷從美麗的花城廣州拉開帷幕，又過了半年，展銷會在北京勝利落幕，整個展銷會非常成功。

　　經過這次事件，汪萌說，企劃部剛開始工作時，其下屬執行力是有問題，但真正的執行力問題，卻出在自己身上。因為在一個任務的執行過程中，中層領導起著至關重要的作用，中層領導是高層的下屬，要執行高層的決策，此時，他們是事件的執行者，作為中層，他們起著橋梁作用，是事件執行中的潤滑劑；做為基層員工的上司，他們又是領導者，起著協調、指導的作用。而企業也是不斷發展的，不同階段、不同規模的企業所建立的管理體系也存在規模和復雜程度的不同，也就是說管理體系本身也是動態的、不斷發展的，需要中層領導不斷地調整思路并改進工作方法，營造良好的執行力文化，使自己的執行力和下屬的執行力不斷提高。