華彩咨詢：中國式管理經營 總裁哲學之三易

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　　中國式的管理經營哲學在實際的運用中會演變為總裁哲學，而總裁哲學之根本來自對中國經典哲學，三易就是一個典型例證。

　　三易是中國古老文化的核心，任何一個系統當中一定有三種易的東西，

　　一是不易，永恒的、跨越時空依然存在的，永遠不會改變的東西是什么？是真理，是對消費者的尊重，是對人性的尊重，是對系統生命周期的尊重。只有這樣一些東西，是跨越時空而存在的，他是企業里面的不易。

　　另外一種易就是簡易，簡易是企業在運作當中，突破迷局，并對外界變化的做出反應的一種邏輯，企業必須靠一個相對固定簡單的商業邏輯來突破企業面臨的問題。而且這個邏輯必然是很簡易的，很清晰的，它一定是簡單的、透明的、一定不是非常復雜的東西。

　　最后企業擁有一個易，那就是變易，企業在與外界開放系統相聯系的時候，他一定會攝入外界的東西，然后吐納出新的東西。那么這樣的話，外界的變化越來越快，企業的變易也就越來越快，但企業只要擁有了一個不變的核心，擁有了對付變化的一整套手段，那么最后他一定才能夠變得更快，這就是企業變化里面的一個核心哲學變易。

　　但如果只有一成不變僵化的東西，而沒有簡易的東西，那么面對每一個事物，都是見招拆招。對付降價就是降價，對付新產品就是新產品，用違規的操作來對付違規的操作。果真如此，你永遠也行不成凌駕于市場之上，走在曲線之前的行為。

　　簡言之，不易指企業中必然存在一些永遠不變的規律，簡易指企業中不過多復雜的問題必然都是通過最簡單的邏輯解決的，而變易就是告訴我們這個世界，企業的內外部，不變一定是暫時的，而變化一定是永恒的。

　　案例評析：

　　青啤并購期的三易哲學運用

　　自1994年就展開橫向購并的

　　----不易

　　主導管理思想：購并主導產品是啤酒業，而非別的業態。若時機不成熟，不涉足別的相關產業經營，不實行多元化經營；整合期要保證市場布局合理，加強市場拓展能力和市場潛力，保證人力資源供應，堅守長期利益；購并企業的運營機制要全面注入青啤管理模式，滲透青啤文化；對購并企業的管理以資產為紐帶，以財物為中心，實行收支兩條線；對購并企業設立一級獨立法人，運用當地品牌，下派財務總監。為防止整合及管理遭遇麻煩，青啤制定了保護性的購并“三原則”，即設立獨立法人、運用當地品牌、下派財務總監。如此，目標企業自負盈虧，集團對其負有限責任，這是為了防止給母體背上包袱。

　　---簡易

　　母子公司管理體制：整合期，青啤放棄原來的U型管理體制，走向M型管理：被購并企業按照子公司管理，總公司作為戰略決策、資本運作、投資管理和企業文化中心，各子公司自主經營、自負盈虧，由投資管理部對各子公司進行成本控制、物資采購、生產組織和區域銷售等監督管理，但投資權、利潤回收權、監督考核權及管理者權限由總公司決定；子公司的目標管理實行"雙考"即經濟責任制考核和績效考評。

　　---- “放權”并轉變成母子公司制是青啤的一次管理變革。青啤最初的管理模式是U型結構，權力過分集中，各子公司缺乏生產經營自主權。如今，建立了適應購并的M型管理結構，即母子公司制。青啤目前有30家規模、水平參差不齊的子公司，總公司則成為戰略決策、資本運作、投資管理和企業文化中心，各子公司據自身情況自主經營。

　　---- 母子公司間要有一個協調體存在，集團成立了負責購并運作的發展部和負責整合事務的投資管理部。投管部成立于1998年，但具體運作整合事宜是去年10月。投管部是青啤與目標企業談判結束并準備簽署協議時，才開始介入。

　　---變易

　　復合式營銷網絡。集團下屬自己的銷售公司，并在全國范圍設立40多家分公司，各事業部轉變成獨立法人后，可單獨設立銷售公司，各購并企業基本上是"產地銷模式"，對購并企業劃定150公里"基地市場"，再根據銷售產品的差別，避免各銷售公司之間的正面沖突。

　　一個企業的品牌是多元化的，不該是單一的。

　　于是，青啤設計了不動搖的“金字塔模式”，這樣一個涉及到產品結構和品牌劃分的模式將用于解決青啤在整合期的品牌混雜問題。因此“金字塔模式”把青島啤酒作為塔尖高檔酒，其他各子公司生產的當地品牌作為塔基或塔腰的中低檔酒，整個結構稱為“青啤系列產品”。