企業(yè)研發(fā)投入都浪費(fèi)在哪里

　  李廣海吳從堅(jiān)浪費(fèi)三：全面鋪開(kāi)，沒(méi)有重點(diǎn)

　　研發(fā)部門(mén)經(jīng)常被要求在同一時(shí)間內(nèi)解決客戶所有的需求、愿望和問(wèn)題。研發(fā)部門(mén)如果不能對(duì)這些需求的輕重緩急進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，那么研發(fā)投入的浪費(fèi)就會(huì)發(fā)生。因此，研發(fā)部門(mén)總是把它的資源花在很窄的領(lǐng)域，以致不能滿足全部的或創(chuàng)造性的需求。這一現(xiàn)象表明企業(yè)不能列出客戶需求的優(yōu)先級(jí)順序，也不能幫助研發(fā)部門(mén)將工作集中于主要方面。這時(shí)所有的

客戶需求都變得同等重要，市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)陷入了“在所有指標(biāo)都要求做到最好”的陷阱。

　　補(bǔ)救措施是建立一個(gè)正式的流程去評(píng)估和重新定義公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場(chǎng)和研發(fā)部門(mén)需要花足夠的時(shí)間，依據(jù)市場(chǎng)需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競(jìng)爭(zhēng)(就產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)兩方面而言)和如何去競(jìng)爭(zhēng)(就產(chǎn)品的范圍和優(yōu)先級(jí)特性而言)并達(dá)成共識(shí)。

　　案例：某大型壟斷性石油公司，在制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，研究人員希望面面俱到——在技術(shù)選擇和立項(xiàng)中希望覆蓋到本行業(yè)的所有重要技術(shù)，由此提出了300多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目。而公司的研發(fā)資金有限，由于三百個(gè)研發(fā)項(xiàng)目難以確定重點(diǎn)，以至于每個(gè)項(xiàng)目得到的研發(fā)資金都十分有限，基本難以實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。理特在幫助該客戶進(jìn)行了全面診斷后，綜合考慮了客戶的具體業(yè)務(wù)需求、各項(xiàng)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)成熟度、可獲得性和項(xiàng)目成功概率，提出了10個(gè)重點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)域，同時(shí)將研發(fā)項(xiàng)目縮減到不到60個(gè)，并針對(duì)這些研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行了重要性排序。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了研發(fā)經(jīng)費(fèi)的分配。通過(guò)對(duì)科研經(jīng)費(fèi)的優(yōu)化分配，該公司在技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)施三年內(nèi)，取得了多項(xiàng)突破性技術(shù)成果，直接提高了在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。浪費(fèi)四：方案成本過(guò)高

　　如果滿懷豪情的研發(fā)團(tuán)隊(duì)只注意滿足客戶的重要需求、愿望和問(wèn)題，但是對(duì)所提出的解決方案的成本不加控制，那么研發(fā)浪費(fèi)也會(huì)發(fā)生。往往是研發(fā)人員采用了革新性的新技術(shù)，設(shè)計(jì)了一個(gè)解決了客戶問(wèn)題的方案，但是成本卻難以讓公司接受。最終，公司面臨進(jìn)退兩難的困境：要么倒貼成本滿足客戶需求，要么放棄這項(xiàng)技術(shù)。如果市場(chǎng)部門(mén)沒(méi)有在產(chǎn)品需求定義上對(duì)成本進(jìn)行明確限制，或者不能與研發(fā)部門(mén)在成本/產(chǎn)品性能方面達(dá)成妥協(xié)，問(wèn)題就發(fā)生了。補(bǔ)救的措施包括以下幾點(diǎn)：

　　●培養(yǎng)研發(fā)部門(mén)的成本意識(shí)，使其自覺(jué)地使用最簡(jiǎn)單、

　　●在項(xiàng)目之初就推行目標(biāo)成本管理。讓研發(fā)部門(mén)把總的目標(biāo)成本依據(jù)關(guān)鍵的系統(tǒng)層層分解，直到最基本的元件。這種“依據(jù)成本設(shè)計(jì)”的方法能有效地控制研發(fā)的總成本。

　　●在項(xiàng)目的評(píng)估中促使市場(chǎng)和研發(fā)部門(mén)互相協(xié)作，共同尋找性價(jià)比最佳的方案。如果能引入外部人員(例如：成立設(shè)計(jì)評(píng)審小組、即包含專家和技術(shù)顧問(wèn)的委員會(huì)、引入采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)的人員)參與評(píng)審，效果會(huì)更好。

　　案例：某歐洲包裝機(jī)械制造商，連續(xù)兩年多設(shè)計(jì)出的新產(chǎn)品成本均比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高30%以上。理特在幫助該客戶進(jìn)行了系統(tǒng)性的診斷后，發(fā)現(xiàn)在立項(xiàng)前，該公司缺乏科學(xué)的成本預(yù)測(cè)和控制體系。理特專門(mén)為科研人員和項(xiàng)目評(píng)估專家設(shè)計(jì)了一套研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析控制系統(tǒng)，使他們?cè)陧?xiàng)目開(kāi)始前就能估算出相應(yīng)的成本，從而避免高成本的項(xiàng)目。該公司在財(cái)務(wù)分析控制系統(tǒng)實(shí)施后，開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品的價(jià)格很快具有了競(jìng)爭(zhēng)性。浪費(fèi)五：追求過(guò)分完美

　　如果研發(fā)部門(mén)的解決方案不但滿足而且超出了目前顧客的需求，浪費(fèi)也會(huì)產(chǎn)生。也就是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)需求已經(jīng)得到滿足時(shí)，顧客更關(guān)心的是其他需求是否也得到滿足，而不是在該項(xiàng)需求上做得更好。

　　案例：施樂(lè)復(fù)印機(jī)的軟肋成為佳能等日本公司進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的切入點(diǎn)。當(dāng)年佳能和理光為了進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，對(duì)施樂(lè)的用戶開(kāi)展了專門(mén)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)施樂(lè)復(fù)印機(jī)操作過(guò)于復(fù)雜、體積大而且價(jià)格昂貴；而大多數(shù)消費(fèi)者只需要一種簡(jiǎn)單機(jī)器。根據(jù)客戶的需求特點(diǎn)，它們推出了面向小型辦公環(huán)境和家庭的簡(jiǎn)單復(fù)印機(jī)，結(jié)果大獲成功。這是所謂簡(jiǎn)單戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜，不完美戰(zhàn)勝完美的最經(jīng)典案例之一。當(dāng)然，施樂(lè)公司的衰落有其他各種各樣的原因，包括其他一些管理上的問(wèn)題，但是在產(chǎn)品上的過(guò)分追求完美，是導(dǎo)致它失敗的重要的因素。

　　一種補(bǔ)救的措施——上面也推薦過(guò)——是采用正式的產(chǎn)品戰(zhàn)略流程——這會(huì)非常有效地防止“追求過(guò)分完美”問(wèn)題。研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)應(yīng)該經(jīng)常對(duì)顧客所認(rèn)知的產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行聯(lián)合評(píng)估，使他們能及早地發(fā)現(xiàn)關(guān)于產(chǎn)品屬性滿足客戶需求的臨界點(diǎn)。超出了顧客需求的臨界點(diǎn)的解決方案將不再帶來(lái)更多的回報(bào)，研發(fā)的投入也就造成浪費(fèi)。

　　(作者單位：理特管理顧問(wèn)公司，續(xù)上周三C5版，有刪節(jié))