經濟參考報：壟斷媒體出擊 央視實行品牌化改革

　　李佳鵬 勾曉峰 實習生 謝立群

　　雖然在國內一直處于不可動搖的優勢地位，但中央電視臺的內部并沒有因此放慢改革的步伐。以頻道為對象的新一輪改革，除了是對外部的競爭未雨綢繆，更多是源自央視內部發展力量的需要。

　　從“跑馬圈地”到“精耕細作”

　　剛剛履任的中央電視臺廣告部主任夏洪波最近很忙，除了一上任就要面對繁重的工作，應對改革所帶來的壓力和變化占據他每天更多的精力。

　　從2005年年初起始的央視“頻道品牌化”改革，在經過了半年實施，逐漸開始受到效果的同時，也已經令讓央視人感到了壓力。

　　按照央視的改革方案，此輪改革的焦點集中到了管理機制的變革上，概況起來即為“兩個轉變”——由節目中心制管理向頻道制管理轉變，由頻道專業化向頻道品牌化轉變；“兩個指標”——收視份額指標和收入指標，各頻道不僅要從節目收視上達到指標，還要從收益上達到要求。

　　實際上，這輪改革是與1999年開始的改革一脈相承，全國的觀眾也是從這時候開始發現，央視的節目頻道數量開始出現

　　從1999年央視開辦電視劇頻道至今，已經形成了一個由1套綜合頻道、15個專業頻道結合的節目格局。

　　由于這種混合型的頻道定位模式基本涵蓋了全國電視觀眾的絕大部分受眾，這一過程被央視自己稱為“跑馬圈地”時期。

　　然而，頻道的建立并不意味著觀眾群的成熟。從1999年開始，一些地方衛星電視臺的迅速崛起正在構成國內電視格局新的力量。隨著國內各地電視媒體不斷改革升級，央視傳統的壟斷優勢正在面臨挑戰。

　　按照中國傳媒大學碩士生導師袁方博士的觀點，電視市場競爭的特殊性是“零和博奕”，一個電視頻道收視上漲，就意味著其它頻道收視的下降。他認為，目前，央視已經完成了自身頻道方面的布局。接下來，很重要的是把節目的優勢、品質優勢發揮出來，也就是進入了“精耕細作”的階段。

　　頻道制管理的開始

　　今年的7月11日，《商業周刊(Business Week)》(亞洲版)出現了一幅CCTV的形象廣告：日出薄霧，一群身著白衣的中國人迎著朝陽打太極拳，背景是上海浦東的東方明珠塔，廣告語是“Everybody’s watching CCTV”(有目共睹：CCTV)。

　　這個由中央電視臺和奧美廣告(北京)共同策劃的一次廣告，據稱是央視有史以來第一次大型國際廣告投放。此舉被看作是央視頻道品牌化戰略的深入。

　　但根據央視的改革方案，改革措施更多的是針對內部的管理制度。其中，對目前的“節目中心制”向“頻道制”的頻道運營管理模式改革，特別引起了業內外人士的注意。

　　從1978年5月1日更名為中央電視臺以來，央視的頻道運營一直采取的是節目行政中心模式。即在總臺之下設置六個節目中心，由節目中心管理16個頻道，頻道部門向下管理各欄目。

　　2005年，央視開始在內部全面推行頻道制改革，其中最重要的是組織架構上的根本變革：從“中心——部門——科組——欄目”的四級體制變為“頻道——欄目”的二級體制。這無疑是一次“傷筋動骨”的“大手術”，在中央臺內外都引起了很大的震動。

　　一位央視制片人表示，由于節目中心裁撤，頻道手中的權力將大的多，這將有利于頻道的節目制作和品牌建設，另外，行政級別的減少，必將會加大對欄目制片人工作上的壓力和監督，對欄目質量的提高應該是有好處的。

　　“雙考核”下的壓力變遷

　　央視改革的另一個重要舉措，就是對各頻道節目的“雙考核”體系。以收視率和經營效益作為考核頻道和節目效果的“兩個指標”。

　　2002年6月，中央電視臺首先頒布并實行了“末位淘汰制度”，在央視內部引起了強烈反響。由于收視率的下降，曾大受歡迎的綜藝類節目“綜藝大觀”被迫退出熒屏。

　　夏洪波向記者表示，雖然對欄目的“末位淘汰制”的實施，人們有著不同的說法，但可以肯定的是，實行節目評估和末位淘汰之后，制片人比以往任何時候都更加重視收視報告。央視·索福瑞的數據表明，實施節目評價和末位淘汰工作之后，中央臺的節目收視率、觀眾滿意度進一步提升。

　　雖然已經建立了對節目的評價體系，但對頻道的整體評價還缺乏有力的方案。針對與此，央視在今年推出了《中央電視臺頻道考查評估方案》。

　　據夏洪波介紹，圍繞“頻道品牌化”戰略，配合“頻道制”改革的推進，央視給每個頻道制定了收視份額和廣告收入“兩個指標”，每個頻道不僅要提高節目的收視率，更要在節目和頻道的經營效益有所突破。

　　袁方認為，收視考核所體現的,是對各個頻道下達一個收視目標，這有利于頻道內部整合節目。今年央視諸多頻道的改版、節目的淘汰和調整的速度明顯快于前幾年就是一個很好的例證。而收入考核在實行頻道制之后，就可以對頻道的收入進行投入產出的分析，同時也可以為將來的產業化運作打下基礎。因此，無論收視考核還是收入考核都與央視內部大體制的變化息息相關。

　　據了解，今年央視廣告部的廣告收益目標是85個億。雖然85個億的廣告收益目標由廣告部整體承擔，但這85個億中央臺的領導是分解到每個頻道的，每個頻道對應的每個節目中心主任也要承擔相應的指標。

　　作為國家電視臺，央視還擔負著很重要的社會責任。那么經濟效益的考核會不會影響到節目的社會效應呢？

　　夏洪波表示，目前央視推出的品牌化戰略，僅是將指標下達到了相應的部門，但并沒有將廣告收益與節目經費進行掛鉤。例如，2套的收視份額大概有1.6%，但每年的廣告收益卻有6、7個億。而3套的收視份額可以達到3%至4%，相當于2套的兩倍以上，但其廣告收益卻只有2至3個億。

　　央視新聞頻道的一位人士也佐證了夏洪波的說法，由于其更多地強調了社會效益方面的考慮，所以其廣告收益指標壓力并不是很大，所以新聞頻道的壓力并不是很大，但對于節目的收視率指標的要求卻相應較高。

　　下一步將怎么改？

　　按照央視的統計，2005年1月至6月，CCTV整體收視份額達到34.48%，在去年同期的高基數上大幅攀升。央視認為，這一成績的由來與2005年央視的品牌化改革密不可分。

　　雖然處于絕對優勢地位，但是央視也依然面臨很多挑戰。

　　一直以來，央視的收視率在以

　　劉國基認為，全國的口味是不是已經成熟了、定型了，這個在電視制作界還沒有定論。但由于中國幅員遼闊，人口眾多，各地區對電視節目的口味都有差異。

　　但劉國基也認為，在電視收視格局是越來越細分化了，零碎化，碎片化的情況下，央視可以繼續細分觀眾來解決這個問題。并且，目前全國所有的電視頻道、各節目欄目都要走向低收視率的時代，現在任何一個電視頻道收視率能夠達到1%就很了不起了。