中圣國脈:創業成功企業面臨的三大高峰挑戰 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2005年09月23日 17:12 新浪財經 | |||||||||
中圣國脈 導讀:創業成功后的企業,順利闖過了生存的鬼門關后,往往會有一段快速成長的階段。但這時候的企業相繼會面臨三個高峰的挑戰,如果企業攀登不過去就會一落千丈。
一個企業從誕生一般要歷經三大階段:生存期、成長期和發展期。 在生存期,企業新生的興奮和夭折的痛苦,就像春起之苗,割了一層又發一層。只是因為這些生命那么幼小,所以盡管也是生與死的歷練,都是自己的體驗,外人很少知曉、知曉了也習以為常。 在成長期,企業在千軍萬馬競爭中脫穎而出,企業規模快速擴大,業績飛速增長。如房地產界的黑馬——順馳,如網絡游戲界的新銳——盛大,如乳業界的強龍——蒙牛……它們或得益于行業良緣的天時,或占據于區域優勢下的地利,或整合了各懷絕技秘籍的人脈,于是就產生了種種商業奇跡,在人們驚嘆、懷疑、咒罵、崇拜等等各種情緒符號交織下不斷奏響自己的英雄樂章。由于這些企業已經很具影響力,所以人們毫不吝惜給予了大量的眼球、情感,隨他們強力音符而舞動。 企業到了發展期,其風云際會的故事,給人們的沖擊和震撼尤為劇烈。小有小的難處,那就是既有生死存亡性命攸關的大是大非、也有飽一頓餓一頓的日常困窘。大有大的難處,不僅僅是自己的健康和快樂,更牽涉了為數龐大的員工、客戶、股東、供應商、經銷商、甚至地方政府的飯碗和興衰。企業做大了,已經不是個人的身家性命問題,其社會屬性尤其突出,所以三大難處不能不察、不能不慎。 第一高峰:體質亞健康 企業快速擴張后,就像一個在青春期瘋長的人,“缺鈣”。這種“鈣”,就是與國際化、現代化接軌的管理機制,就是規范的管理制度、流程。習慣了靠拼價格、打廣告、抓技術產品、靠銷售渠道來攻城略地打下江山的企業家們,突然會發現麾下雄兵激增,坐擁金錢億貫,自己在長途奔襲取得輝煌后,身份、身價、身姿已經今非昔比了。但是,打江山難,守江山也不容易。最重要的就是要明了守業之道不同于創業之道。 守業之道,關鍵就是對激增了人、業務、資產如何進行科學的管理,如何管理眾多的人的動機、欲望,如何管理錯綜復雜的資源,如何管理縱橫交錯的業務流向。體制重要,機制重要,制度、流程、標準、規范重要,方針、目標重要,人的管理技能的全面提升重要……總之,都是要明了今日之成就也掩蓋明日之災禍,上述問題解決好就是明天更美好的層層保障,解決不好就是明日危機蟄伏的十面楚歌。 所以,抓緊時間,居安思危,苦練內功,快速提升自身的經營管理素質,讓自己的內涵豐富起來,讓自己的底蘊厚重起來,以適應飛速發展的經營成就,是企業快速增長步入發展佳境階段后的核心命題。 大連萬達,中國房地產行業的翹楚,就像當年在足球屆6年4奪冠、三連冠、連續55場不敗一樣,近幾年來將息聲于足壇的精氣神在房地產行業連續釋放。從新世紀開始的4年光景,住宅房地產全國跨區域發展,已經發展了近20個城市;商業房地產更是領軍中國商業地產潮流,與世界500強沃爾瑪、歐倍德、時代華納等聯合,通過訂單地產模式在全國15個城市運作了總計300多萬平方米的購物中心。展望不久的將來,華納影院院線、埃菲特經濟連鎖酒店也會在全國蓬勃發展,影響一批批消費群體和相關利益群體。王健林,這位崇尚“老實做人、精明做事”的企業領袖,在2003年底清華大學演講中,講到管理制度對房地產企業管理的重要性,萬達已經組織專業機構協助編纂了住宅地產、商業房地產和行政管理三大本制度,并且還要每年更新一次,并且聲稱可以與業界分享這些制度成果,共同促進行業有序健康運行。他眼光遠卓,在去年和今年,主動放慢萬達商業房地產高速發展步伐,要進一步完善經營模式和內部管理體系。 上海復星實業,也是2000年前后步入快速發展軌道。到2004年中期,復興集團總資產達到331億元。獲得央視2004年度經濟人物的郭廣昌董事長,卻在去年9月聘請了專業會計師事務所做了《復星集團財務分析報告》,還委托國務院發展研究中心作了《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》報告,還有一份未被媒體公開的有關管理理念方面的報告。郭廣昌出錢讓別人審計自己,目的很簡單,就是像請醫生幫自己體檢一樣,不但不是諱疾忌醫,更是防患于未然。這種快速發展后重視體質健康的做法,實在是發人深思的借鑒。 第二高峰:官僚習性開始蔓延 創業的階段往往是激情燃燒的歲月,就像20歲的年輕人對未來很容易躊躇滿志。這時候,老板就在員工身邊,可以同餐甚至“同眠”;拍拍肩膀、一個眼神,所有溝通都解決了。企業快速發展的步伐本身也是激勵人心志的重要因素,員工可以不計較加班加點、不在意短期的利益得失。 企業長大以后,老板自覺或不自覺地開始需要權威來對外界、內部新人產生影響力,于是上行下效,中國文化傳統中根深蒂固的“官本位”就開始現身了。管理層級加大,下屬見到老板的機會寥寥,許多問題無從反映、或者上傳之后石沉大海,職能部門各顯神通為自己謀利益,小圈圈文化開始形成,企業問題不再那么令人著急——只要老板沒有發話。企業的制度越來越健全,往往也越來越無效。制度成為推諉扯皮的工具,長長的審批溝通流程讓民企像國企、國企更國企。 很多企業家就非常痛恨官僚,很怕原本很有活力的組織因為官僚而僵化。企業家對外界非常敏感,環境中的機會、威脅讓他警惕也讓他不斷進取,但來自內部的問題、來自下邊的情況卻漸漸被某種無形的官僚作風對他屏蔽了。 王健林就說過,要做百年企業,必須反對官僚作風。 微軟則崇尚把團隊變小,貼近消費者。 第三高峰:心態躁狂不羈 酒喝多了,話就稠;事做順了,腦就熱。這本是很自然的事情。 但,做企業不是喝酒,也不可能一帆風順,在快速成長后,能夠逐漸“寵辱不驚”才是一種成熟之態。這種成熟心態,不是不要毛澤東《沁園春·雪》里的“數風流人物還看今朝”之豪邁,不是不要漢武討伐匈奴時代中霍去病那種逼人銳勢,也不是假惺惺的韜光養晦,而是堅持一種平等的和平常的心態,以深厚底蘊和包容萬物之氣度來矚目深度和未來。 為何健力寶和樂百氏衰敗?就是他們深以為廣告戰與價格戰就等于品牌,也就等于消費者忠誠度,而從根本上忽略了對消費者價值的充分尊重和關愛。為何中航油新加坡公司總裁陳久霖狂賭石油期貨終于折戟沉沙?其心態也許與其在新加坡工商界呼風喚雨的氣勢、與他那豪華得讓人郁悶的頂級奔馳轎車有關。史玉柱高樓沒成而夢斷珠海,也是因為心態激發到了善于拍腦袋的“巔峰狀態”。伊利董事長鄭俊懷、創維董事長黃宏生、三九董事長趙新先等等,都紛紛因為財務處置失當而成為2004年度人們扼腕喟嘆的話題。 古人云:私視使目盲,私聽使耳聾,私慮使心狂。企業快速發展之后,企業家在“激揚文字、指點江山”的豪邁之余,萬不可讓自己像醉酒一樣,應該“留一份清醒”給自己。青春很美麗,也容易躁狂,從而過分自戀自愛,從而在本應該看清楚的地方熟視無睹,在本應該兼聽則明的地方充耳不聞,在本應該為別人、為未來考慮的地方卻“我心狂野”“無所顧忌”。 聯想收購IBM的PC業務時候,柳傳志說,我的緊張程度大于興奮程度,最重要的是要把事情想清楚。楊元慶接過柳傳志的大舵,在高層內部不僅坦誠而且開始提醒自己要會妥協。 張瑞敏說做企業要“如臨深淵如履薄冰”。淡泊明志,寧靜致遠,不是為了低調,正是高處不勝寒階段的一種浩氣。 三大高峰如何邁越? 體質亞健康是生理問題,官僚習氣蔓延是心理問題,心態狂躁是心性問題。 生理問題還好辦,有規范的科學管理制度作參照,還有專業的咨詢顧問公司可資協助,如果意識到了,認識到了,還是比較好做到的。如果是靠某個產品快速發家的企業,就要及時從產品經營轉換到企業經營。如果是靠技術創新發家的企業,就要從技術導向轉換到管理導向。 心理問題就比較難治了,因為已經牽涉到了企業文化。應該軟硬兼施,標本兼治。硬,就是要從流程、制度方面從完善到簡化,更貼近市場變化而非更貼近管理需要。軟,就是要強化內部客戶服務意識,倡導創新,優化溝通流程,以有效的激勵機制引導企業內部的快速、變化能力,從而激發活力、保持創業激情。標,就是制度、流程和行為;本,就是價值理念。 心性問題最難治,因為牽涉到了人的最核心道德修養,牽涉到企業管理哲學的基本原則。但,如果企業要真正做強,真正走向國際化,而且還想做百年老店,非要從此心性上下功夫不可。有的企業,創業時候非常艱苦,卻能“窮而彌堅,不墜青云之志”,堅持做自己想做的事情,堅持不做對客戶、社會不利的事情。但一旦上了市、有了錢,為了財務報表不得不削減培訓費用、不得不違心做擦邊球的事情,為了短期利益損害客戶利益、消蝕企業的長遠價值。阿里巴巴網絡技術公司董事長馬云,信奉“男人的才華與容貌成反比”,要做“102年企業”(從1999年公司創立做到下個世紀,成為活過三個世紀的公司)。他調侃道“不上市可以做自己想做的事,上市后只能做投資人想做的事,而投資人根本不知道自己想做什么”。他的價值觀就是,一個公司要永遠記住把自己的客戶弄好,把你的員工弄好,然后再考慮你的股東利益。 為企業之道,小者求利,大者重勢;小者謀陣,大者運局;小者唯實,大者善虛。 無論如何,企業能活下來,就很不錯;能有快速發展之歷史,已經傲立群雄了。但,一個企業家,一個企業,要從做生意到做事業,從重視利益到重視價值,從個人意識到群體覺悟,這種跨越,雖然豪邁,卻倍艱辛。只有那些真正有眼光、有胸懷、有膽魄的人,才能不懼挑戰,能夠將上述三大高峰夷為平常,去堅定地邁向那一覽眾山小的境界。 作者:衛全華 中圣國脈企業管理咨詢有限公司 副總經理/知識總監 清華大學管理學碩士/企業管理資深顧問 |