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亞商咨詢
不久前國際大投行美林發布了一份跨國公司在華經營狀況的研究報告，其結論是：盡管幾乎所有的跨國公司都認為中國市場潛力巨大，但是，大部分跨國公司發現在中國要賺錢非常不容易。而且相當多的跨國公司目前在中國市場上都是處于虧損狀態。比如說商業企業，除了家樂福略有贏利外，其他跨國公司基本上都虧損。
大部分跨國公司在中國市場上賺不到錢，這個結論初聽起來有些令人費解，但環顧左右，就會發現此言不虛，中國市場上還真出現了一大批對跨國公司形成強烈阻擊之勢的本土企業，我們隨便都可以列舉出一大批，比如在微波爐市場上格蘭仕打垮了Whirlpool和LG，在飲料市場上出了個非�？蓸罚辽僭谵r村市場上和可口可樂、百事可樂形成三分天下之勢，在彩電市場上本土品牌一步一步將日本品牌的高端市場份額搶過來，手機市場上經過僅僅幾年的發展，本土品牌在中國市場的占有率就已經超過包括諾基亞、摩托羅拉在內的外資品牌的市場占有率。尤其是：如果我們注意到這樣一個事實，即跨國公司是做了幾十年的手機，并且早就進入中國市場，而本土品牌例如TCL是1999年才開始進入手機行業，在這樣的情勢下本土品牌仍然能夠活生生地從外資手中將市場搶過來，其中本土企業所體現的競爭力，相信是任何一個跨國公司所不敢小視。
如果說在一般制造業中國企業敢于硬碰硬是因為中國在制造領域擁有成本優勢的話，我們發現在傳統認為歐美企業占優勢的高科技行業，中國也已經崛起了一批依靠研發優勢與跨國公司競爭的企業，典型的例子例如華為，這家目前自身也已經成為跨國公司的企業依靠強大的研發能力和營銷能力，不僅在中國與跨國公司爭奪市場，而且在海外與跨國公司當仁不讓地轉開競爭，以致于就連思科CEO錢伯斯驚呼：“未來幾年，Cisco在全球的競爭對手只有一個，那就是華為�！�
我們已經無法否認這樣一個事實，即本土企業不僅僅可以與跨國公司面對面競爭，而且還完全有可能在細分市場上占領優勢地位，以小搏大，以弱勝強之道，值得仔細揣摩。從實踐來看，有三大秘訣，不可不察。
先來看第一個秘訣。與軍事策略類似，在綜合實力明顯占優的跨國公司目前，本土企業需要采取集中優勢兵力各個擊破的方針，也就是說，至少是在起步階段，本土企業需要集中自己的資源在某一個細分市場上，這一點經驗，幾乎為所有的軍事案例所證實，也為所有的商業案例所證實，關鍵問題是：選擇一個什么樣的市場？如何應付跨國公司的反擊？
在目標市場選擇上，我們認為上海家化是一個非常成功的例子，面對寶潔、歐萊雅大兵壓境的局面，這家中國歷史最悠久的化妝品企業選擇了一條最能發揮自身優勢的道路：即“中藥＋化妝品”，從結果來看，其推出的一系列產品例如六神系列、伯草集、清妃等等不僅取得了良好的市場效果，而且贏得了相當高的顧客忠誠度，而這一點，恰恰是連寶潔這樣的公司也至今仍在孜孜以求的。
第二個秘訣是快速行動，這一點頗類似于毛澤東提出的“在運動中消滅敵人”的思想，究其原因就在于：運動能有效地改變雙方在局部市場上的力量對比，從而為局部市場本土企業形成戰略優勢創造條件，縱觀商業范例，成功者大都如此，比如格蘭仕在價格策略上就采取了主動降價的策略，也就是說一旦產量提高、單位成本下降，那么即使產品在市場上很走俏，也采取快速而且大幅度降價的行動，其結果是：盡管犧牲了短期利益，但是通過聯系快速的降價在短期內打垮了競爭對手，而且沒有給競爭對手任何喘息之機。其實，優勢和劣勢都是相對的，中國古話講“船小好掉頭”，中小企業如果能有效地挖掘機會，就有可能在大企業調整方向之前建立自己的地位，當前Microsoft開始開發微機操作系統的時候，IBM已經是一個強大的企業了，但是，IBM低估了微機市場的潛力而滿足于大型機的豐厚利潤，而等到IBM醒悟過來，卻為時已晚，Microsoft在微機操作系統領域已然根深葉茂。
第三個秘訣是借力，小企業與大企業競爭，有時需要采取借力的模式，比如爭取政府部門的支持，典型的例子比如大唐電信，比如充分發揮在本土市場上的渠道優勢，比如納愛斯。而種種借力模式中，最典型者莫過于通過建立標準來贏得競爭優勢，建立標準實際上可以理解為自己主動建立一個游戲準則，然后讓跨國公司在自己制定的優秀規則下行事，這是一種最高明的借力的方式，典型的例子例如大唐電信，這家企業在綜合實力上不僅比不上西門子等跨國公司，甚至與國內企業例如華為、中興相比也有差距，但是通過建立TD--SCDMA標準，這家企業重新定義了游戲規則，最近一些國際大牌機構例如華平注入巨資成為其股東，而花旗也通過QFII投資大唐電信，可以說就是對本土企業借力策略的充分肯定。
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