|
企業預算目標的形成與分解是公司股東、董事會、經營者等利益相互協調和相互博弈的過程。
全面預算管理系統是建立在企業發展戰略基礎之上的重要運行機制，它不僅是現代企業保證其戰略目標實現的重要控制系統，更是現代企業(尤其是多級法人企業)實現內部資源優化配置的管理系統。
全面預算管理系統涵蓋企業預算責任網絡構建、預算組織建立、預算編制體系設計、預算反饋與調控程序規范及預算考評組織和指標設計等環節，其中預算目標形成與分解體現了預算管理作為企業管理系統的重要方面，即確定企業戰略目標的和實現企業內部資源的合理分配。
對公司制企業而言，企業預算目標的形成與分解是公司股東、董事會、經營者等利益相互協調和相互博弈的過程(王斌，2001)。企業預算目標的確定主要包括以下三方面：
一是預算指標體系。選擇什么樣的預算指標體系表達其預算導向，核心預算指標如何確定，預算指標間的權重如何確定；二是預算目標期望值。如何確定企業的預算標桿(BenchMarking)，以保證企業戰略目標的實現；三是預算目標的分解。確定企業預算目標在企業各責任中心的分解依據，并使之成為各責任中心接受的經營目標，以此約束各責任主體的經營行為，自覺促進各利益集團的目標趨同。
企業預算指標體系問題
預算指標分類
預算指標的選擇旨在體現企業預算管理導向，保證企業戰略目標的實現。一般來講，預算指標可歸納為以下兩類：
財務指標。可以細分為財務效果指標和財務效率指標，前者用以表示各責任中心的經營成果，如經濟增加值(EVA)、利潤總額、息稅前利潤(EBIT)、營業收入、營業現金凈流量、成本費用等指標；后者用以表示財務資源投入與產出的比率，通�？赏ㄟ^盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力等指標加以反映，如凈資產收益率(ROE)、總資產報酬率(ROA)、投資報酬率(ROI)、銷售(營業)利潤率等指標；
非財務指標。用以衡量企業的內部經營和滿足客戶需要能力。如：市場份額、市場增長率、銷售(營業)增長率、客戶獲得率、客戶保持率、服務滿意度等指標。
非財務預算指標
在設計預算指標體系時為什么需要考慮非財務指標？現代企業已經發展成為以企業戰略為龍頭，實行企業內部資源整合基礎上的綜合管理。但財務指標往往傾向于關注公司經營的短期效果，非財務指標則強調為獲得長期成功而應當采取的必要行動，而企業財務效果的取得往往是建立在市場開拓、客戶服務、內部培訓等非財務活動的基礎上。迄今為止，大量研究證實了顧客滿意度、購買行為和獲利能力三個因素間存在密切聯系，尤其是平衡計分卡(BS)在各企業應用以來，許多企業已清楚地認識到非財務指標的應用對提高企業價值意義非凡。
盡管非財務指標很重要，但它應當被視為財務指標的有益補充。為避免對非財務指標主觀性，企業應當考慮非財務指標的可執行性：(l)在實施前全面細致地評估和檢測指標；(2)將財務指標與非財務指標的聯系定量化，避免減少企業價值的行為；(3)理解和評估使用非財務指標過程中的潛在困難。
財務預算指標
企業預算目標應和企業目標保持一致性，企業目標是實現企業價值的最大化，即企業未來現金流量的最大化。企業現金流量指標應該是最佳的預算指標，但在考慮企業未來現金流時，還需要考慮很多的風險調整因素，這成為我們在實際設計預算方案時，較少考慮現金流量指標的原因(除非是在企業創建初期，需要大量資本性支出階段)。
預算指標體系中的核心指標一般只有一個，我們主張用財務指標來表達，以促使企業關注財務目標，并因責任中心不同而各異，即:對于費用或成本中心而言，它是成本或費用；對于利潤中心或投資中心而言，它是指利潤、息稅前利潤(EBIT)或投資收益；對具有獨立自主權的法人制企業而言，它是經濟增加值(EVA)或凈資產收益率(ROE)等。
預算指標體系設計
在實際設計預算方案時，預算指標選擇的基本原則：(1)預算指標必須和企業發展戰略相適應，具備戰略導向；(2)預算指標必須具有促使企業關注財務目標，重視財務實績，同時兼顧公司經營過程和結果；(3)預算指標必須與該責任中心的權責相適應，體現該責任中心的管理業績和經營業績；(4)預算指標體系必須科學合理，各指標之間在涵蓋的經濟內容上不重復，并做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標。(5)預算指標必須簡便易行，指標的個數不能太多，含義要準確，指標計算力求簡單，其計算依據資料在企業現有核算資料中很容易取得。
即經營戰略、企業的關鍵成功因素(CSF)、企業生命周期、行業特性四個因素是影響設計指標的重要變量。
經營戰略：預算指標應與企業經營戰略相結合。當企業采用低成本策略時，財務指標一般側重收入總額、收入增長率、資產管理能力等指標，非財務指標一般側重于內部制造效率、質量及交貨效率等指標；若采用產品差異化策略，財務指標一般側重銷售(營業)利潤率等指標，非財務指標一般側重于新產品上市時間、新產品收入占全部收入的比率等指標；當企業戰略需要將新產品加速市場化時，新產品市場份額指標應在預算指標體系中占據較大的權重；實施創新導向戰略的企業應強調那些對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的因素。
企業關鍵成功因素(CSF)
企業關鍵成功因素和企業價值創造之間存在著內在的關聯。比如，營運資本水平和產品銷售成本水平是公司價值創造的關鍵成功因素，則公司預算指標體系中的財務指標側重于資本報酬率(ROC)，非財務指標需要關注經營性指標(生命周期、總產量等)，因為這些經營性指標對營運資本水平和產品銷售成本產生巨大影響。例如，對航空公司而言，其收入對公司的價值創造和獲利能力產生顯著的影響，在設計航空公司的預算指標時，財務指標主要考慮收入總額及增加額等指標，非財務指標較多考慮乘客滿載率、航班準點率等指標。
企業生命周期
在企業發展的不同階段，企業經營活動呈現出不同特點，其財務目標也可能存在較大差異。根據各階段特點設計與之相匹配的預算指標體系，促使公司管理當局在適當的時間采取合適的方式不斷改善公司競爭力。
行業特性
對受政府管制較多的公用事業類企業，這些企業經營受以下兩個條件約束：(1)管制的特點在于保護公眾權益并使廣大利益相關人(包括顧客和股東)的價值最大化；(2)公用事業委員會限制了收費價格，公司因此可能導致政策性虧損。對此類企業單純用財務指標評價管理層績效顯然是不夠恰當的，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業的實際狀況。因此在對上述企業設計預算指標體系的實踐中，較多使用了諸如顧客滿意度、安全性、雇員滿意度和保持度、服務可靠性等非財務指標來彌補財務指標的缺陷。
預算目標期望值
在實際設計企業預算方案時，預算目標期望值的確定一般有以下幾種方法：
基數加成法
基數加成法是以上年完成利潤或前幾年完成利潤的平均數為基礎，再結合其他因素，如移動通訊企業依據國民經濟的增長速度、移動電話普及率、消費偏好預測等因素，確定一個固定的加成比率，以此確定企業預算目標。這種方法簡便易行，通常在企業的實際預算編制過程中應用也是最廣的。
但這種方法隱含一個基本的假設前提就是：過去的經營狀況是合理的，歷史將會延續。事實上，企業過去的經營業績可能并沒有完全反映企業的管理努力，而只是反映了企業資源的占有狀況，而且這種方法可能出現管理層操縱公司盈余，實行利潤調節的現象，造成公司穩健成長的假象。
效益系數法
效益系數法是通過本企業和行業單位投入產出量相比，得出企業效益系數。這種計算方法比基數法明顯的進步是能進行橫向比較。
由于同一部門、同一行業之間，新舊企業、大小企業之間各自擁有的經營要素的數量與質量以及所依賴的市場經營條件優劣不等，這就造成了企業間的單位投入產出量如資金利潤率等指標值高低懸殊，可比基礎很差。如：通信行業的廣東省和西北新疆的資金利潤率相差就很大。
因素分析法
因素分析法是分析企業價值創造的驅動因素，并采用一定的分析方法將各有關因素綜合起來確定企業預算目標的方法。這種方法需要分析企業各種因素的影響，如市場條件、同行業企業水平、經營管理素質等因素。
目標導向法
目標導向法是通過企業發展戰略分析，確定企業的經營目標，從而確定企業預算目標的方法，它體現了目標管理的基本思想。如：山東華樂集團的"以目標利潤為導向的企業預算管理模式"，邯鋼集團“模擬市場核算、實行成本否決的預算管理模式”，就是這種方法的具體體現。
我們認為，全面預算管理系統是實行企業內部資源分配的一種管理系統，預算目標和企業發展目標之間存在一致性，目標導向法正是通過預算管理系統控制和促進企業戰略目標的實現，反映了管理當局的管理意圖。目標導向法在實際操作中，也取得了比較明顯的成功。比如，我們在設計某移動通信公司的預算目標時，其戰略目標是在未來十年內成為“世界一流的移動通信企業”，通過分析世界一流通信企業的績效標準，如凈資產收益率為15%，公司目前的凈資產收益率為5%，可以采用逐年遞進的凈資產收益率作為公司的預算目標，即第一年可以采用6%的凈資產收益率作為其預算目標，第二年可以采用7%的凈資產收益率作為其預算目標，以此類推，將公司戰略目標和預算目標之間建立聯系。
此外，預算目標的確定還和企業的預算管理模式密切相關，對于分權式的預算管理模式(自下而上的預算管理模式)，預算數據主要來源于下級單位的市場預測，企業預算目標是將下級單位的預算目標匯總而成。從理論和實踐來看，只要是參與式的預算管理模式就容易產生預算松弛現象(Budget Slack，即或是少報利潤、收入，或是多報投資、成本費用預算)，這種預算管理模式適用于總部不具有市場管理能力，下級單位市場非常成熟，管理經驗比較豐富，自主權較大，各業務差異較大等情況。
對于集權式的預算管理模式(自上而下的預算管理模式，權威式的預算管理模式)，預算目標主要根據管理總部和上級單位的管理意圖加以確定，下級單位的主要任務是貫徹執行其既定的預算目標。公司總部在進行預算目標設定時，重點考慮的因素包括:行業特征、企業生命周期、公司發展速度、公司市場規劃與導向等因素。
對于集權和分權相結合的預算管理模式，預算目標的確定一方面考慮了企業內部資源狀況和市場可行性，另一方面考慮了對企業發展的預期和戰略導向性，體現人本管理和目標管理思想。這也是實際使用最多的一種模式。
預算目標的分解問題
預算目標在各責任中心之間的分解問題可以分為單法人企業預算目標在內部各責任中心的分解和多級法人企業預算目標在各子公司之間的分解兩方面問題，其中，單法人企業預算目標分解是預算目標分解中的基本問題。“同等投入要求同等產出”的市場化經營原則和“各責任中心責權利對等”的可控性原則是預算目標分解的基本原則。
單法人企業預算目標的分解
單法人企業預算目標的分解主要基于公司的組織結構和建立在組織結構基礎上的責任中心的定位。
一般而言，對于費用中心或成本中心,采用零基預算方法，在其工作職責和應完成作業量的基礎上來確定其預算費用目標；對于利潤中心，可以按其所占有的資產總額、或是人力資本總額、或是營業使用面積等作為預算目標的分解依據。
在對各責任中心進行預算目標分解時，強調可控性原則的運用。對總部的各項管理費用一般不在下級責任中心中進行分解。
多級法人企業預算目標的分解
在進行預算目標分解時，基本的分解方法是依據各責任單位對財務資源(如：資產總額、凈資產)和非財務資源(如：如移動通信企業的經濟發展水平、市場成熟度、顧客消費偏好和消費能力等指標，沿海省份就比西部省份占有更高的非財務資源)的占有狀況進行分解，并對財務資源和非財務資源設置不同權重。
上述分解方法的一個基本前提要求各子公司的業務類型相同，并且處于盈利水平。如果各子公司的業務類型不同，由于行業利潤率的差異，各子公司占有的財務資源將不具備可比性；如果各子公司處于虧損水平，將會出現財務資源占有越大，預算虧損目標分攤越大的情形，促使市場發展前景廣闊，盈利前景良好的子公司為了年度業績考評的需要，出現縮減投資的行為。例如：新組建電信公司在進行預算目標分解時，部分東部沿海省份電信分公司出現減少投資，壓縮市場開發支出的行為。
實際在對多級法人企業預算目標進行分解過程中，企業生命周期和預算管理模式是兩種重要的影響因素。
1、當企業處于初創期時，宜采用集權式的預算管理模式。戰略標準(非財務標準)是企業預算目標分解的首要標準。
從戰略角度，它需要考慮不同的戰略類型及相關因素分析對預算的影響，如市場競爭程度、規模經濟、戰略類型(如產品差異化型和成本領先型)、政府政策等。事實上，許多企業的預算目標分解是在綜合考慮上述各種戰略因素之后進行的。如通信行業為了提高語音通話質量、消滅盲區，需要提高其網絡覆蓋率，以此提高服務質量、強化市場占有率，在這種情況下，戰略導向及其市場占有率標準成為預算目標分解的主導標準。
2、當企業處于發展期和成熟期時，宜采用適度分權的預算管理模式。財務標準成為企業預算目標分解的首要標準。
在對企業預算目標分解時，可以采用目標資產報酬率法(ROA法)和目標資本報酬率法(ROE法)兩種方法。ROA法是將母公司對各子公司的預算目標利潤除以各子公司所占用的總資產，求得ROA比率；然后根據各子公司所占用的資產總額分別乘以ROA，來確定各子公司的預算目標。ROE法是將母公司對各子公司的預算目標利潤，分別除以各子公司所占用的凈資產，求得ROE比率，然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產，確定各自的預算目標。ROA法適用于母公司對子公司采用集權管理方式，子公司沒有對外籌資權限。ROE法適用于子公司是一個真正意義上的投資中心，具有對外籌資權限。
科學的企業預算目標是企業預算管理體系有效實施的前提，企業必須站在發展戰略的基礎上，結合企業外部經營環境和內部資源占有情況確定企業預算目標。同時，企業應適時評價預算目標的適用性，當企業之經營戰略、經營環境發生重大變化時，企業預算目標也應隨之改變。
| 
