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作者：戴維•納德勒(David A. Nadler)
給CEO當(dāng)咨詢顧問，這工作聽起來顯然令人神往不已。因為這意味著你將和企業(yè)里最有權(quán)勢和最富才智的領(lǐng)導(dǎo)人并肩協(xié)作，共同處理可能影響幾萬乃至幾十萬人的問題。但實際做起來，你又會發(fā)現(xiàn)這項工作充滿著困惑和風(fēng)險。
如何才能與CEO建立一個和諧而又富有成效的合作關(guān)系？本文作者戴維•納德勒，美世德爾塔咨詢公司(Mercer Delta Consulting)的董事長兼CEO，對此深有體會。在過去25年里他給20多家著名公司的CEO做過咨詢。本文中，你可以看到一位值得信賴的CEO顧問最真實的告白。
納德勒總結(jié)了CEO顧問所面臨的6種最常見困境，并對如何擺脫困境提出了一些建議。如果你是一位CEO顧問，你就需要了解這些困境，這會有助于你找到解決問題的方法。這6種困境如下：
忠誠困境：付我服務(wù)費用的CEO與支付CEO薪水的公司，我應(yīng)該對哪個負(fù)有最終責(zé)任？如今，CEO任期縮短了，董事會監(jiān)督力度加強了，股東們也更有發(fā)言權(quán)了，這一切使得公司最高領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和自主性被削弱。現(xiàn)在，咨詢顧問要經(jīng)常就CEO的工作績效與董事們進(jìn)行會談。問題出現(xiàn)了：咨詢顧問能否越過聘請自己的CEO向董事會報告？這是否有違忠誠性？為了解決這方面的沖突，作者建議咨詢顧問在雙方合作之初就向CEO提出這些問題，開誠布公的討論有助于預(yù)防今后沖突的發(fā)生。
溝通困境：我應(yīng)該在員工與CEO之間傳遞多少信息，傳遞何種信息？CEO顧問的角色存在一個悖論：CEO由于你的獨立性而聽取你的意見，但一旦員工認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)會聽取你的意見時，他們就會設(shè)法利用你，使你的獨立性受到影響。CEO顧問應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)防被人利用，努力做到向CEO反映正確的信息。
評價困境：我能否談?wù)撐覍δ硞�員工的看法，但同時又不介入公司的評估流程和內(nèi)部政治？CEO認(rèn)識到自己很難對別人有全面的了解，尤其是那些高層下屬，因此他會很自然地向外部顧問征求意見。鑒于人事決策的分量，作者在這方面一直十分謹(jǐn)慎，他始終遵循3條原則：不要急于做判斷；不要輕易做決定；要牢記顧問的職責(zé)是幫助客戶做出正確的決策，而不是替他做決策。
過度認(rèn)同困境：我如何盡最大努力沉浸在CEO的世界里，同時又不被其同化？要想與CEO進(jìn)行有效合作，你必須和他心心相印。你必須了解他的事業(yè)，說他的語言，從他的視角來觀察世界。但同時，你也必須提供獨立的視角和客觀的建議，要抵制住CEO對你的巨大感染力，你必須保持主觀認(rèn)同與客觀評價之間的必要平衡。
自我膨脹困境：我如何避免被自己的特權(quán)地位沖昏頭腦？給CEO當(dāng)顧問，這本身意味著巨大的職業(yè)成就。你可能會洋洋自得，自我意識膨脹。但是作為一個值得信賴的CEO顧問，你必須甘做幕后英雄。如果讓別人看出你在背后出謀劃策，你就會自毀前程。
友誼困境：如果CEO與我彼此欣賞，我們可以——我們應(yīng)該——成為朋友嗎？要想與CEO發(fā)展長期、成功的顧問關(guān)系，就必須在相互信任、相互尊重的基礎(chǔ)上建立起牢固的個人關(guān)系。在有些情況下，這種關(guān)系可能發(fā)展成為友誼。但是，咨詢顧問不能讓友誼蒙蔽住雙眼，失去了客觀性和判斷力，最終也失去了自己對CEO的價值，因為CEO需要的是顧問，而不是好朋友。
“擔(dān)任這個職位最讓我感到吃驚的是，”一位新任CEO曾經(jīng)如此感慨道，“竟然有如此強烈、深切的孤獨感。”顯然，高處不勝寒的CEO非常需要一位知己式的顧問，而能否成為值得信賴的專業(yè)顧問，就看你能否破解以上幾個困境。
本文選摘于《商業(yè)評論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評論》獨家授權(quán))2005年9月刊
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