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對(duì)歐洲100名首席技術(shù)官所作的問(wèn)卷調(diào)查證實(shí)，把技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)是技術(shù)管理中的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)
李廣海吳從堅(jiān)
很多公司的最高決策層經(jīng)常存在疑惑：為什么公司研發(fā)的預(yù)算還在持續(xù)上升？公司是
否真的從研發(fā)投入中得到了良好的回報(bào)？研發(fā)主管們感到肩上的壓力更大了。研發(fā)浪費(fèi)究竟在哪里
理特通過(guò)在全球多個(gè)企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，改善創(chuàng)新流程的效果需要公司其他部門(mén)的積極參與，尤其是市場(chǎng)部門(mén)。
我們把創(chuàng)新的過(guò)程分為兩個(gè)階段：
1、產(chǎn)生體現(xiàn)客戶(hù)需求的最佳創(chuàng)意并進(jìn)行選擇；
2、開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的最佳的解決方案并投入市場(chǎng)。
這兩個(gè)階段概括了創(chuàng)新時(shí)在上游和下游分別面臨的挑戰(zhàn)，即：“做什么項(xiàng)目”和“怎樣有效地管理所選的項(xiàng)目”。
對(duì)大多數(shù)技術(shù)部門(mén)的管理者來(lái)說(shuō)，下游的項(xiàng)目管理流程方面的問(wèn)題已經(jīng)解決，所以問(wèn)題應(yīng)該在上游，但是在哪里呢？
對(duì)于幾乎所有的公司來(lái)說(shuō)最具挑戰(zhàn)性的工作是知道客戶(hù)需要什么或需要解決什么問(wèn)題。如果你是一家手機(jī)生產(chǎn)商，你的研發(fā)部門(mén)的工作是要減少手機(jī)體積？降低電池能耗？增加新的網(wǎng)絡(luò)功能？設(shè)計(jì)更友好的人機(jī)界面？降低手機(jī)成本？還是解決以上所有問(wèn)題？
如果你是一家汽車(chē)制造商，那么研發(fā)部門(mén)應(yīng)關(guān)注于繼續(xù)提高燃油效率？開(kāi)發(fā)新的尾氣清潔系統(tǒng)？發(fā)明其他的傳動(dòng)技術(shù)？設(shè)計(jì)電子障礙自動(dòng)規(guī)避設(shè)備？還是提高抗碰撞能力？……這樣的問(wèn)題清單可以無(wú)限延長(zhǎng)。
最近我們對(duì)歐洲100名首席技術(shù)官的所作的問(wèn)卷調(diào)查證實(shí)，把技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)是技術(shù)管理中的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。
為真正解決這些問(wèn)題，管理層需要為研發(fā)部門(mén)準(zhǔn)備以下四個(gè)根本的條件：
1、一系列清晰的戰(zhàn)略性指導(dǎo)方針，包括公司長(zhǎng)期在什么地方和怎樣去競(jìng)爭(zhēng)，并且明確地指出研發(fā)需要解決哪些問(wèn)題和把握哪些機(jī)會(huì)，以及它們之間的優(yōu)先級(jí)是什么；
2、各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)這些優(yōu)先級(jí)的支持與重視，并且避免在優(yōu)先級(jí)方面發(fā)生隨意改變；
3、為研發(fā)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)使他們對(duì)市場(chǎng)有自己的感受，使其能及時(shí)把握這些優(yōu)先級(jí)的變化，從而成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴；
4、建立與市場(chǎng)部門(mén)跨部門(mén)對(duì)話(huà)的渠道，使管理層能及時(shí)對(duì)優(yōu)先級(jí)進(jìn)行調(diào)整并作出決定。例如，技術(shù)/產(chǎn)品路線(xiàn)圖、產(chǎn)品組合管理、QFD培訓(xùn)等。
即使是在資源豐富的大公司，這四個(gè)基本條件仍然準(zhǔn)備得不夠。正是由于缺少這些條件才產(chǎn)生了在研發(fā)中的五種類(lèi)型的浪費(fèi)。
浪費(fèi)一：技術(shù)過(guò)分主導(dǎo)，工作重心偏離
這種情況是指研發(fā)人員根據(jù)自身喜好，把時(shí)間花費(fèi)在其自身感興趣的技術(shù)研究上，假定該技術(shù)可以滿(mǎn)足其“假想”的客戶(hù)需求，其實(shí)他們把精力集中在了顧客認(rèn)為優(yōu)先級(jí)低的問(wèn)題上，結(jié)果造成浪費(fèi)。這種問(wèn)題反映了研發(fā)部門(mén)的自行其是以及研發(fā)和市場(chǎng)人員在與新技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)上缺少溝通。市場(chǎng)部門(mén)知道客戶(hù)的需求但沒(méi)有告訴研發(fā)部門(mén)，或研發(fā)部門(mén)不相信市場(chǎng)部門(mén)的話(huà)。當(dāng)然，在有些情況下，確實(shí)有市場(chǎng)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)情況判斷錯(cuò)誤的情況發(fā)生。事實(shí)上，探求潛在的新技術(shù)永遠(yuǎn)是研發(fā)部門(mén)的一部分使命，但是研發(fā)部門(mén)只有與市場(chǎng)部門(mén)很好溝通才會(huì)知道自己在什么階段過(guò)分“技術(shù)主導(dǎo)”，導(dǎo)致工作重心偏離，而造成浪費(fèi)。
我們可以從一家食品機(jī)械公司來(lái)看技術(shù)過(guò)分主導(dǎo)引發(fā)工作重心偏離而帶來(lái)的問(wèn)題。這家食品公司多年以來(lái)都是以其填充機(jī)的速度為自豪，并通過(guò)不斷地進(jìn)行提速的研發(fā)來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗。但是當(dāng)他們把速度是上一代產(chǎn)品兩倍的最新機(jī)器介紹給用戶(hù)時(shí)，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)客戶(hù)想要的并不是增加速度，而是改善機(jī)器運(yùn)行的靈活性和可靠性。客戶(hù)實(shí)際上為了保持生產(chǎn)的靈活性，寧愿通過(guò)安裝兩臺(tái)低速的機(jī)器來(lái)增加產(chǎn)量，而不是更換一臺(tái)速度是原來(lái)兩倍的最新機(jī)器。這一事實(shí)證實(shí)了市場(chǎng)部門(mén)與研發(fā)部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通。
補(bǔ)救措施包括：
1、要求研發(fā)部門(mén)準(zhǔn)備一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)路線(xiàn)圖，來(lái)識(shí)別技術(shù)與給定業(yè)務(wù)的相關(guān)性，并與市場(chǎng)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常組織研討會(huì)，討論每一個(gè)技術(shù)的潛在影響。
2、盡早采用“創(chuàng)業(yè)小組”的方法，也就是為新技術(shù)僅提供非常短暫的、探索性的早期研發(fā)基金。如果過(guò)了這一階段之后想為該技術(shù)取得進(jìn)一步投資，公司可以要求研究者再找一個(gè)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)贊助者。典型做法是找一個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理或內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資者。研發(fā)人員如果不能向其他職能部門(mén)的同事成功推銷(xiāo)其技術(shù)，那么資助這個(gè)項(xiàng)目是不明智的。如果一個(gè)研究人員不能對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的同事證明這個(gè)技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)，那么這個(gè)技術(shù)怎么能夠賣(mài)給客戶(hù)呢？
3、進(jìn)行大規(guī)模的“融入市場(chǎng)”活動(dòng)。例如，一個(gè)公司可以派兩人小組——典型的是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和一個(gè)研發(fā)人員或研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理——執(zhí)行一系列開(kāi)放式、探索式的客戶(hù)拜訪(fǎng)。或者是讓他們向非客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)打電話(huà)，而不只限于對(duì)他們友好的客戶(hù)進(jìn)行需求調(diào)研。
浪費(fèi)二：狹窄的視野
造成研發(fā)浪費(fèi)的第二個(gè)原因頻繁發(fā)生在生產(chǎn)中間產(chǎn)品的制造商當(dāng)中。這些公司通常生產(chǎn)原材料、包裝材料或元器件等面向企業(yè)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售產(chǎn)品。這些企業(yè)的研發(fā)人員僅關(guān)注其直接客戶(hù)的需求，卻忽視了價(jià)值鏈的下一級(jí)客戶(hù)(即客戶(hù)的下級(jí)客戶(hù))的需求。當(dāng)該企業(yè)的直接客戶(hù)錯(cuò)過(guò)了業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，作為其上游的該企業(yè)的研發(fā)就會(huì)造成浪費(fèi)。這種短視的想法——即把直接埋單的人作為真正的客戶(hù)的想法，通常不只出現(xiàn)在研發(fā)部門(mén)而是在整個(gè)公司都會(huì)很普遍。
一些行業(yè)，例如功能性聚合物材料(以杜邦公司為例)行業(yè)，已經(jīng)努力克服了這些短視問(wèn)題。為了勸說(shuō)客戶(hù)采用某種革命型的新產(chǎn)品——例如具有傳奇色彩的凱夫拉爾纖維——杜邦公司在下游價(jià)值鏈上走得很遠(yuǎn)，識(shí)別這個(gè)產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域并進(jìn)行推廣。杜邦公司經(jīng)常在終端客戶(hù)的應(yīng)用和需求方面比它的直接客戶(hù)了解得更多。如果其他公司能一樣在它們下游價(jià)值鏈上看得很遠(yuǎn)，那么它們也能獲益匪淺。
一次典型的“市場(chǎng)融入”活動(dòng)，如果能夠做到對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行有目的性的拓展，觸及顧客或產(chǎn)品消費(fèi)的先行者和引導(dǎo)者，就能開(kāi)拓研發(fā)/市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的視野。不論是研發(fā)部門(mén)還是市場(chǎng)部門(mén)，都必須掌握顧客價(jià)值鏈上的不同作用者的相互矛盾的意見(jiàn)，并權(quán)衡這些相互矛盾的需求，從而最終對(duì)這些需求的優(yōu)先級(jí)的最佳排序方案進(jìn)行明確定義。
(作者單位：理特管理顧問(wèn)公司，本文有刪節(jié)，下周三待續(xù))
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