站在全局謀局部

　　“站在全局謀局部”，這是筆者在采訪時，一位企業(yè)老總談到他個人及公司成長之所以順利的心得。據(jù)他介紹，他從大學畢業(yè)分配到工廠后，從當技術(shù)員開始，到當車間副主任、主任、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理，每走一步都比較注意從車間的全局、公司的全局看問題。由于自己所思、所想、所做的事情、開展的工作，與上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖、與公司的發(fā)展都比較合拍，因而自己個人的進步和自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門或單位的進步都比較快，決策失誤的情況很少發(fā)生。

　　其實，站在全局謀局部，這是非常重要的辯證的思想方法和工作方法。對廣大的中層領(lǐng)導(dǎo)者或管理者來說，尤其如此。孫子兵法云：“不謀全局者，不足以謀一役。”講的就是站在全局看問題、辦事情的重要性。

　　為什么站在全局謀局部，要比站在局部謀局部，發(fā)展得更快更好呢？

　　站在全局謀局部，易于克服片面性。許多中層領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，認為自己對于整體或全局只有很小或毫無影響能力，他們在自己的工作崗位上埋頭苦干，不僅把自己的言行，而且把自己的思考、眼界、責任等等都僅僅局限于職務(wù)范圍之內(nèi)，“各自打掃門前雪，不管他人瓦上霜”，“種好自己的一畝三分地就行了，全局的事是上級的事、領(lǐng)導(dǎo)的事”。他們對企業(yè)的全局不關(guān)心、對企業(yè)目標、戰(zhàn)略、文化等知之不多。他們自以為這樣對本職、局部理解較多較透，但卻不知道，按照唯物辯證法，離開全局的局部不是真實的局部，離開整體的部分并非真實的部分，犯了“不識廬山真面目，只緣身在此山(局部)中”的錯誤。

　　站在全局所謀的局部，才是真實的局部，因而對局部在全局中的地位、作用、任務(wù)、職責和發(fā)展趨勢，此部門與彼部門之間的相互聯(lián)系和相互作用，才能有比較全面、準確的把握，因而對自己及其所在部門何者可為、何者不可為，什么時機可為、什么時機不可為，什么地方可為、什么地方不可為，等等，有了清晰準確的判斷，這樣就避免了片面性和盲目性，提高了全面性和自覺性。

　　站在全局謀局部，注重了客觀性，易于克服主觀性。有些中層領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，由于缺乏全局觀，僅從他們自身所在部門的工作出發(fā)想問題、辦事情，單從局部看，也許都是不錯的、都是成功的，但從全局看，則可能是錯誤的、失敗的。這種從局部謀局部的思想方法和工作方法的片面性，把樹木當作森林，像盲人摸象一樣，把象腿(或象牙等)當作大象，必然導(dǎo)致主觀性，犯了主觀主義的錯誤。

　　全局性與客觀性是緊密相連的。站在全局謀局部，既看清了全局，也看清了局部，因而才能正確地理解和把握全局與局部的客觀辯證關(guān)系，既不以全局代替局部，也不以局部代替全局，而是在全局一盤棋中走好走活局部的一步棋或幾步棋，因而就會步步得體，招招得當、得力，從而避免了主觀主義或自以為是的錯誤發(fā)生。

　　站在全局謀局部，注重了前瞻性，易于克服思想與行動的滯后性。缺乏全局觀的中層領(lǐng)導(dǎo)者由于對全局和整體大勢不關(guān)心，對整體發(fā)展的走勢不了解，看不清楚，因而在局部的思考與行動上只能選擇隨波逐流，對本部門本單位將何去何從心中無數(shù)，具有很大的盲目性。因缺乏對全局和整體的把握，因而目光短淺，行動遲滯，對未來趨勢和方向的盲目，使他們在企業(yè)或組織發(fā)生大的變革時，不可能成為凡事預(yù)則立的前瞻者，而往往只能是馬后放炮的后知后覺者，甚至是水已過三秋而仍然一無所知的可悲的不知不覺者。

　　站在全局謀局部，易于突破個人和組織的學習智障。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，對組織來說，學習智障是致命傷。在他列出的七項組織學習的智障中，其中有四項學習智障是與站在局部謀局部直接或緊密聯(lián)系的。一是局部思考的智障，他說：“當組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會對所有職務(wù)互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感。就算對結(jié)果失望，可能也覺察不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習的智障。”所謂一葉障目不見

　　二是歸罪于外的智障。當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界，各部門互相推諉，互相埋怨指責。歸罪于外并發(fā)癥實際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片斷的方式看外在世界。如果只專注于自己的職務(wù)，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己時，我們還誤認為這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠也無法甩掉它們。“當我們歸罪于外時，已將‘系統(tǒng)’切割，而永遠無法認清那些存在于‘內(nèi)’與‘外’互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。”

　　三是缺乏整體思考的主動積極的智障。很多時候，我們由于缺乏對全局的了解和對事物整體的把握，在局部范圍發(fā)揮主動性和積極性，結(jié)果不是按下葫蘆翹起瓢，就是前邊的努力為后邊的工作設(shè)置了障礙；前期工作越主動，就使后面的工作越被動，或者各個局部的主動性互相沖突、抵消，甚至與整體發(fā)展的目標要求背道而馳，南其轅而北其轍。“真正的具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。”

　　四是專注于個別事件的智障。局部思考使我們養(yǎng)成了只注意片斷、專注于個別事件的習慣處理問題，而且對每一個別事件，都認為有明顯的原因。這種認識在某個片斷或局部范圍或許具有片面的真實性，但這種局部思考方式“分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。”

　　另外，“煮青蛙的故事”的智障、“從經(jīng)驗學習的錯覺”的智障、“管理團體的迷思”的智障，都或多或少地也與看不到事物的全局、整體、系統(tǒng)和長遠的聯(lián)系相關(guān)。因為失卻對事物全局、整體、系統(tǒng)和長遠關(guān)系的認識，就難以看清事物變化漸進的量變所引起的質(zhì)變的必然性，就難以認識到經(jīng)驗的時空局限性以及從經(jīng)驗學習的時空局限性。管理團體之所以發(fā)生爭權(quán)奪利的迷思，也往往與組成這個管理團體的人缺乏大局意識和大局責任感相聯(lián)系。

　　可見，以全局謀局部，既有助于人們克服個人學習的智障，更有助于組織克服學習的智障。

　　站在全局謀局部的思維方式，是想當將軍的好士兵、想當統(tǒng)帥的好將軍、想當高層領(lǐng)導(dǎo)的好中層領(lǐng)導(dǎo)的思維方式。在這種思維方式下，該士兵的胸懷、見識、眼光、氣度、境界、才能、膽識、韜略等等素質(zhì)就會逐步向?qū)④娨�求的素質(zhì)提升；該將軍的胸懷、見識、眼光、氣度、境界、才能、膽識、韜略等等素質(zhì)就會向統(tǒng)帥要求的素質(zhì)提升；該中層領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的胸懷、見識、眼光、氣度、境界、才能、膽識、韜略就會逐步向高層領(lǐng)導(dǎo)者或管理者要求的素質(zhì)提升。

　　站在全局謀局部，較好地體現(xiàn)了事物聯(lián)系的全面性、客觀性、整體性、系統(tǒng)性的內(nèi)在要求，克服了由于傳統(tǒng)組織的層級結(jié)構(gòu)以及部門分工鴻溝形成的認識的局部性、機構(gòu)性、片面性，以及由此產(chǎn)生的主觀性，幫助人們按照事物的本來面目認識事物，在普遍聯(lián)系中認識和把握事物發(fā)展的規(guī)律。

　　能站在全局謀局部的中層領(lǐng)導(dǎo)管理者，想不進步都難。你信否？