胸懷大海 港容天下

　　上世紀90年代中期，建于1899年的大連港即將步入百年華誕，然而，它的經營發展卻與百年老港不相匹配，且面臨著各種困難和嚴峻的挑戰。

　　1995年3月，以大連港務局局長袁福秀為首的黨政一班人，經過廣泛調研和深入思考，創造性地提出了建設全方位、多功能、現代化國際大港的奮斗目標和實施“三四三”工程的戰略構想，將大連港帶入了一個全新的發展階段。統計數字表明，從1996年至2000年，大

連港務局基本建設總投資達53億，比“七五”、“八五”期間總和的兩倍還多；吞吐量由4955萬噸增長到8120萬噸，集裝箱吞吐量由42.1萬TUE增長到135萬TUE。港口的精神文明建設也取得了豐碩成果，先后獲得全國模范職工之家、全國交通系統創建文明先進單位、遼寧省精神文明建設標兵單位等稱號。2003年，大連港集團組建，袁福秀眾望所歸地出任公司董事長兼黨委書記。此后，在這位班長帶領下的黨政班子，一方面在集團內全力打造適應現代企業發展需求的經營機制和管理體制，以“核心業務專業化、輔助業務市場化、后勤服務社會化”的改革思路，解決了困擾國有企業多年的很多老大難問題；另一方面組織制定并著手實施了包括港口經營國際化、港口服務物流化和港口管理數字化在內的三大戰略。與此同時，集團公司確立了以“胸懷大海、港容天下”為主要內容的企業精神；“以人為本、以德興港”的企業價值觀和“客戶需求是我們的責任、客戶滿意是我們的標準”的服務理念，使企業進入了一個“文化管理”的新階段。去年10月，大連港集團被國家有關部門授予“全國首批建設學習型組織示范單位”榮譽稱號。

　　振興東北老工業基地需要有走向世界的門戶，需要有對外開放的“窗口”，這個“窗口”就是大連。這是客觀歷史和自然地理條件形成的。把大連作為東北亞國際航運中心，不僅是黨中央、國務院的重要戰略部署，也得到了世界各國的普遍關注。有人對遼寧的港口群做了一個形象的比喻：如果把大連比做“龍頭”，那么營口、錦州就是龍的“兩翼”，而丹東港就是“龍尾”。

　　如今已經到了“舉全省之力”舞起這條巨龍的時候了，而舞龍頭的重任則歷史性地落在了大連港人身上。俗話說：“火車跑的快，全靠車頭帶�！�10多年來，大連港在黨政班子的帶領下，隨著港口建設和改革力度不斷加大，港口的核心競爭力大大提升，活力明顯增強，發展全面提速，做到了“龍頭一擺，龍尾一甩”。據了解，2004年，大連港集團完成貨物吞吐量10065萬噸，比上年凈增1333萬噸，增幅16.3%；集裝箱完成221萬TEU，增幅為31.8%，增幅在全國沿海主要港口中名列第二；集裝箱中轉量為全國第二；海鐵聯運量位居全國第一。截止2004年，集團總資產已達166億元，是1996年的近3倍，總收入也從1996年的10.9億元增長到2004年的26.7億元。

　　用“高瞻遠矚、運籌帷幄、扎扎實實、努力工作”這16個字來形容大連港集團公司黨政班子似乎再恰當不過了，而面對“建設航運中心、提升港口功能”的歷史使命，集團公司的諸位“戰略大師”又將如何“指點江山”?近日，本刊記者就大連港是怎樣以“軟實力”支撐起東北亞國際航運中心進行了專訪。

　　創建學習型組織上行下效

　　大連港集團黨委副書記、副董事長、工會主席朱寶學告訴記者，大連港創建學習型企業工作始于2001年下半年。在大連市委作出了關于建設學習型城市的決定后，大連港集團黨委十分重視，結合港口實際，先后制定了《大連港集團創建學習型企業五年規劃》、《大連港集團創建學習型企業實施方案》和《大連港集團創建學習型企業考評方案》，并成立了由集團領導親自掛帥、宣傳部、組織部、工會、人力資源部和企業發展部等相關部門組成的學習型組織領導機構，將創建學習型企業工作納入了本單位總體發展規劃精心組織、穩步實施，形成了良好的創建氛圍。

　　為了使自己成為學習型組織的積極倡導者和示范者，集團黨委兩級中心組成員緊密聯系工作實際，率先示范，開展了以“開拓創新，加快發展”為主題的學習實踐活動。通過解放思想、轉變觀念、集思廣益，集團上下廣泛樹立起了生存的危機意識和加快發展的機遇意識，形成了“港城共榮”、“適度超前”等新的發展理念。結合港口的長遠發展和建設東北亞重要國際航運中心的總體規劃，集團領導班子審時度勢，明確提出了今后一個時期的集團發展目標：到2010年，港口吞吐量要達到2億噸，集裝箱吞吐量實現1000萬標準箱。

　　遵循“以點帶面，典型示范，整體推進”的工作思路，集團還根據不同層面的特點，分別明確了學習型領導班子、學習型機關部室、學習型車間(站、隊)和學習型班組的總體目標和考評標準，建立起了一整套完整的創建學習型企業的考核評價體系。通過召開創建學習型企業現場會、總結提高經驗會等形式，先后命名了8個學習型領導班子、12個學習型車間(站、隊)、15個學習型班組和5個學習型機關部室示范點，并將他們的典型事跡在全港進行宣傳，為集團創建工作的全面深化起到了積極的示范效應。

　　集團公司工會副主席邱廣興深有體會地說，在職工中快速形成學習力，是創建學習型企業的根本所在。集團通過組織全員開展業余時間自學、崗位性學習和開放式教育等形式，軟學習陪伴職工的整個職業生涯，使“終身學習”、“學習工作化、工作學習化”的理念在員工中悄然生成，人人做學習之人的熱潮在全港蔚然成風。每年，集團都有千余人自費參加社會學歷教育，“一專多能”員工人數達到2600余人，職工業務素質和整體學習力大大增強。

　　為給職工創造良好的學習條件，在港口建設資金十分緊張的情況下，集團每年還拿出千余萬元教育資金，為員工培訓創造條件。各基層單位也紛紛采取措施對員工進行培訓。輪駁公司根據對拖輪市場的預測，不斷加大對船員的培訓力度，先后投入200多萬元，完成了全體船員培訓換證工作。正是憑借這強大的人才優勢，該公司今年上半年實現利潤870萬元。僅去年一年，集團各基層單位累計投入資金近400萬元，共新建或裝修改造學習場所150余個，購置書籍近3萬冊，機關部室配備電腦100余臺。

　　創建學習型組織，關鍵是讓全港的每個基層組織都活躍起來、行動起來。集團工會在創建活動中，通過開展以“知識建家”為主的多項活動，全面深化“知識武裝工程”，組織開展爭創“十佳”學習型班組和“十佳”知識型職工競賽活動，在全港營造了“人人是學習之人，處處是學習之所”的良好氛圍。隨著創建活動的逐步開展，一大批學習型領導班子、機關處室、班組和個人脫穎而出。在大連市開展的“爭創學習型班組、爭做知識型職工”競賽中，香爐礁公司勞輔裝卸一班和電力公司職工張紅玉進入“雙十佳”，通信公司營業室等14個班組以及郭性強等16名職工獲“學習型班組”和“知識型職工”稱號。不僅如此，集團還對現有資源進行整合，充分發揮工會、團組織和科協等群團組織優勢，廣泛開展“五個一”和“三比三看三賽”活動，全港共成立了讀書小組620個，向職工贈書萬余冊，結成技術(知識)幫扶對子1500多對；共舉辦了47個工種技術比賽，有13000名職工參與，共收集到有價值的合理化建議17980條，為企業創造經濟效益2540萬元，集團實現技術革新成果400余項，有6項成果獲得國家實用新型專利。

　　大連港集團各單位將學習型組織理論創造性地應用到具體工作之中，在實踐中不斷創新學習方法，形成了案例式學習、團隊式學習、交流式學習等一些行之有效的學習模式，有效提高了學習的針對性和實用性。新港公司以真名、真事的紀實形式，將本單位歷年來在安全生產中發生的典型案例編寫成《安全警示錄》，組織職工學習討論，獲得了非常明顯的教育效果。大連灣港務公司新購置的進口叉車維修資料說明書全是外文，給維修工作帶來很大的困難，團員青年自動組織起來成立攻關小組，利用工余時間將80余萬字的維修保養手冊翻譯出來，解決了維修工作難題。去年“十一”，來港視察的全國人大副委員長、中華全國總工會主席王兆國在30萬噸級原油碼頭中控室，對職工學習筆記上工整的字體和豐富的學習內容給予了高度評價。

　　在創建學習型企業活動中，大連港集團還注意以“以人為本，以德興港”的價值觀凝聚員工，圍繞“建設全方位、多功能、現代化的國際大港”的共同愿景，激發每一名員工的學習熱情，使之在企業發展中真正實現自我價值。根據港口未來發展對人才的需求，集團在對大量富余人員進行精減的同時，每年仍堅持引進、儲備100名左右的高等院校畢業生。為建設一支高素質的企業管理后備隊伍，集團每年還定期選派部分人員到國內兄弟港口及國外友好港口參觀學習，其中到日本藤木企業研修的人員就有21批，共計95人。隨著各種崗位培訓機制和績效考核評價機制的建立，集團還實行了員工業余學習資助制度，資助標準為博士研究生每人5萬元，碩士研究生每人3萬元，其他學歷學習每人5000元。對在崗位練兵、技術比武和青年科技標兵評選等活動中涌現出來的各工種

　　以人為本激活全員潛能

　　在大規模港口建設的同時，按照“核心業務專業化、輔助業務市場化、后勤服務社會化”這樣一種改革思路，對核心業務單位實行專業化重組，優化生產要素配置，逐步實施投資主體多元化；對輔助和后勤單位，通過改制和產業重組，使其逐步走向市場；對多種經營企業，通過清理整頓、歸并主業，實現國有資產的保值升值。大連港近兩年來，盡管改制分流的職工近8000人，但職工隊伍始終保持穩定。是什么原因使企業能保持穩定發展呢？大連港擁有100年歷史，文化底蘊非常深厚，有很多優良傳統值得去發揚光大。近年來，他們先后確立了“胸懷大海、港容天下”的企業價值觀和“客戶需求是我們的責任、客戶滿意是我們的標準”的經營理念，不僅增強了企業的凝聚力，同時也為集團實現快速、可持續發展提供了強大的精神動力。他們在三個方面表現得較為突出：

　　一是人力資源管理。他們一直積極探索和建立以核心業務為主體的人力資源管理體系，調整勞動力配置方式，開放內部專業化勞務市場，促進人力資源的社會化配置，提升企業核心業務以及關鍵崗位人力資源的競爭力。用工機制和用工模式的改進使集團公司對富余人員的剝離和分流變成了一件水到渠成的事情，也為分流人員可以到新的崗位上更好地發揮自己作用提供了方便。二是民主管理問題。集團公司非常注重傾聽職工的聲音，吸納他們的意見和建議，不僅開展“廠務公開”，而且出臺了“局長聯絡員制度”，對聯絡員的基本要求、產生辦法等都有明確的規定，以確�；鶎訂挝煌扑]上來的局長聯絡員能夠真正起到“上情下達、下情上報”的紐帶作用。集團公司還注重發揮廣大職工的積極性與創造性。有一次，一名職工給袁總寫信，對港口管理提出了一些自己的想法。袁總覺得他這種關心港口的熱情應該得到保護和發揚，于是不僅認真地對他的建議作了答復，而且還建議企業有關部門在企業內部報紙上全文刊登了他的來信。這件事情在全港上下產生了轟動效應，在很短時間內集團公司就收到了大量的意見和建議，這些也成為集團公司在決策過程中的依據。三是培養員工的社會責任意識。1997年底，集團公司向大連市扶貧基金會捐款100萬元；1998年底，又向有關災區捐款300萬元。2003年集團組建，正趕上非典肆虐，集團公司決定將原本用于搞慶�；顒拥�100萬元全部捐獻出去，用于抗擊非典。這些不帶有功利色彩的舉動，向職工、客戶以及整個社會傳遞了這樣一個信息：大連港集團是一個對社會負責的企業，會盡最大努力去完成自己的使命，去創造大連港乃至大連這座城市新的輝煌。

　　學習型組織再造與實踐結合

　　學習型組織與企業文化兩者是什么關系?二者的關系弄不清、擺不正，很難將這一理論與實踐相結合，產生好效果。大連港集團公司在這個問題上用實踐作出了很好回答。

　　朱寶學書記認為：學習型組織理論是應對快速變革的新知識經濟時代而產生的。它的核心內容是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考；企業文化管理是以人為中心進行管理，注重組織內部共同價值觀的培育，并使企業內部的管理制度、行為規范與共同價值觀協調一致。學習型組織理論是建立在文化管理基礎之上的；企業文化建設是學習型組織建設的基礎，學習型組織建設是企業文化建設的一部分。大連港的實踐說明了朱書記的這一觀點。創建學習型組織，實際上也就是建立一種學習型文化的過程。既然企業文化與學習型組織的理論基礎都是管理，搞學習型組織創建和企業文化建設的最好方法就是與實際工作相結合。大連港鐵路公司在安全管理上不斷創新，推行安全文化建設，把嚴格管理與人情化管理有機結合，開展“親情錄音”崗前教育，每個出乘人員上崗前都會聽到自己親人的囑托，警醒自己在工作中不違章不違紀，嚴格遵守操作規程。新港在企業文化建設過程中從行業特點和企業實際出發，推行“三嚴一勤”管理執行力文化，對新港的實際工作和長遠發展起到了重要的推進作用。同樣是領導值班，新港不僅有布置、有要求、有檢查，而且規定每晚巡檢不得少于五個崗位，每到一個崗位都要作記錄，每天早上都要作值班情況小結，這樣就把值班制度抓實了，而且10幾年不走樣�？瓦\總公司堅持以弘揚“有困難找我”精神品牌為重點，通過司勝戰、王紅等一批“老典型”的帶動，逐漸培育出了一批典型群體，富有空運特色的典型文化在空運總公司逐步形成，為鞏固空運服務品牌、發展客滾混裝運載提供了強大精神動力。

　　當談起“文化管理”以及今后的發展時，大連港集團公司工會辦公室主任穆文江饒有興趣地向記者作了介紹：從2002年起，大連港已經進入了新一輪港口基礎設施建設的高潮期。預計到2010年港口建設改造的總投資額將達300多億。為了適應國際航運中心的整體需要，將建設重點放在了“六大中心”、“三個基地”和“四大系統”上。所謂六大中心，是指國際油品及液體化工品分撥中心、集裝箱轉運中心、糧食轉運中心，雜貨及煤炭轉運中心、專業汽車及客滾旅游中心、散礦分撥中心。所謂三大基地，是要將大孤山半島建成集裝箱、糧食、汽車、礦石、油品及液體化工品的臨港產業基地；將大連灣區建成鋼鐵、化肥、大型構件、大宗雜貨和貨運滾裝為主的綜合物流和臨港加工基地；將大港區建成國際旅游、國內集裝箱和客運滾裝基地。所謂四大系統，則是指以集裝箱、礦石、原油中轉為支撐的海上中轉系統；貫穿港區的高速公路集疏運網絡系統；以礦石、糧食、集裝箱、汽車為重點的專業化鐵路集疏運網絡系統；服務于國際港航和區域性物流業務的數字物流口岸系統。目前，30萬噸級原油碼頭、30萬噸級礦石碼頭、大窯灣二期集裝箱碼頭、大連灣深水雜貨碼頭、新港原油和