創造DFL流工作法

　　中村克己1978年畢業于東京大學，獲航空科學碩士學位，當年加盟日產汽車公司，先后擔任過產品開發、經營規劃、商品規劃高級經理、項目管理總監、項目指導部和中國業務辦公室常務等職務。2003年7月，東風汽車公司與日產汽車公司共同出資167億元合資組建東風汽車有限公司，中村克己出任總裁。

　　記者：今年7月1日，是東風汽車有限公司(簡稱“東風有限”，英文簡稱DFL)成立兩

周年。作為中國最大的汽車合資公司的總裁，請您談談合資兩年來的基本情況。

　　中村：東風有限作為中國最大的汽車合資企業，成立并運營兩年來，一舉一動倍受業界和社會關注。去年作為我們公司“打基礎”的一年，通過基礎管理的改善和基礎投資建設，為今年的“飛躍”提供了條件。作為公司主力軍的商用車公司繼去年突破性發展之后，今年上半年在中、重型商用車整體市場嚴重下滑的情況下，銷量和市場占有率均位居行業第一，實屬不易。輕型商用車一改去年低迷狀態，上半年銷量也創歷史新高，正在實現一個“飛躍”。乘用車的表現更是喜人，上半年已經完成去年全年的銷量，截至7月份已銷售8.15萬輛。我們生產的天籟、藍鳥、陽光、

　　記者：東風有限屬下的幾大板塊如何掌控?

　　中村：公司有五大事業部、兩個上市公司。公司運營的關鍵是要使大家朝一個目標努力。我一直強調工作要合乎邏輯性，要用數字說話，同時保持透明性。比如，我要求企劃部門每月一次統計上月事業運營的數據，匯總全公司的銷量、利潤、完成降成本的目標等，然后對照事業計劃的目標，看看到底完成到什么程度，這樣的話，經營層和各部門都能看得十分清楚。整理公司準確數據是要花時間和精力的，但是我們中方的員工有比較好的素質，都愿意接受好的方法。另外我們也認識到，不是說把日產的東西原封不動地拿過來就可以了，還要找出適合東風情況的方法才行，這叫符合中國的國情吧。

　　合資以來，東風有限最大程度地活用了日產汽車公司CEO卡洛斯·戈恩領導下獲得重生的經營方式，即所謂的日產管理方式。但是，為了在中國這個文化和思維方式不同、競爭環境不同的市場推進事業，必須實施適應中國本土文化的管理方式，就是把國際化和本土化融合在一起，找出最適合當地經營的方法，在推進這種經營的過程中逐漸形成東風有限管理方法，并貫徹到每天的活動中。合資公司必須在價值觀和企業文化上實現最大的融合。

　　記者：但是，東風和日產的工作方法不同，帶來的差異怎樣解決?

　　中村：過去的兩年公司發生了很大的變化，這是因為廣大員工適應了新的管理方式和方法。但是，在這個過程中，由于東風和日產工作方法不同，而導致了對問題看法的不同這也是事實。對于有人說這是“中日文化差異”，我有不同見解。我們是以“合資公司”的形式來運營事業。所謂運營事業，必須符合邏輯。如果說有“差異”，那我們就不能憑感情，而應憑理智冷靜地找出符合邏輯的解決方法。“文化不同”這種說法或認識，或許會帶有“無法解決、難以明白”的感覺，而我認為我們之間的差異是能夠解決的。

　　東風、日產都是幾十年來用自己獨特的方法走過來的公司，要磨合成一個做法是需要時間的。但重要的問題是我們應該展開坦率的討論，發揮大家的聰明智慧來考慮“什么是對東風有限的將來最好的?為此找到什么是最合適的方法?”并從此形成合資公司“DFL”的工作方法、形態和理念，在10年20年的發展過程中，就會逐漸固化成“DFL的企業文化”。

　　記者：23計劃中提到雙方的相互學習是公司發展的支柱之一，其意義是什么?

　　中村：如果只是用數字來確定發展目標是比較簡單的，而我們的最終目標是要打造一個具有國際競爭力的公司。為此我們要改變一些傳統的做法，像當初日產和雷諾的合資，對日產來說合作是非常好的事情。戈恩來了之后提倡相互尊重對方的觀念，認可對方的價值觀，在此基礎上努力，不這樣做是不行的。現在中方的員工是7萬人，日方也就百十來人，百十來人不可能都面面俱到，因此要調動7萬員工的干勁，發揮他們的長處，所以要做到相互理解、相互尊重。中方好多東西是值得我們學習的。另外日產也好，日產和雷諾的合資也好，以及東風、日產的合資也好，經過二三十年的發展，每個公司肯定有一些不適應發展的東西。我們只有消除障礙，才能前進。但除舊和迎新的速度要掌握好。比方說我們的零部件事業，由于目前中國的零部件事業達不到國際水平，因此我們的零部件事業一方面要按QCD的要求去做，同時還要有3-5年的緩沖時間，最終達到國際水平。從這些角度講，雙方相互學習相當重要。

　　記者：您在今年7月1日公司成立兩周年的高管大會上，提出了創建“DFL流”工作理念和方式。這是在什么情況下提出來的?它的核心概念是什么?

　　中村：兩年來，我們在建設性的磨合碰撞中，本著互相尊重、互相學習、互相理解、實事求是的基本原則，大家努力用開放的視野、求變的理念、活躍的思維和透明的方法，尋找一種比較適合東風有限的管理方式，而不是生搬硬套哪一種模式。經過兩年的發展，應該說創造“DFL流”的工作方法，這是我長期思考的結果。作為“DFL流”工作方法的核心概念有三個內容：

　　第一，通過實踐和執行促成變化。

　　我認為：不能把管理弄得很復雜。如何把復雜的變簡單，把高深的變通俗易懂，讓大家在實踐中理解接受并變成自己的行為，這才是要點所在。千萬不要把簡單的事情人為地復雜化，把本來可以透明的事情搞得不透明，引起不必要的猜測和謠傳。

　　通常人們都不拒絕“改變”，但拒絕“被改變”。所以，需要耐心，需要過程，需要認同，需要實踐。日產不再是一個日本企業，而已經是非常國際化的企業了。所以我們現在所說的“日產方式”實際上就是國際相對先進的、并在不斷開放創新超越的一種互動狀態下的沒有固定模式的管理方式。它同樣是經歷了從1999年開始的不斷變化的過程，并在今天還在不斷地實踐和改變中。這都是因為有一個叫做“市場”的不斷變化著的對手。最近有人說我不太像個日本人了，我理解這意思，是說我也在不斷地被改變、在進步、在被國際化或者說是被中國化。

　　第二，以市場、用戶為中心來考慮問題。

　　我在各種場合反復強調以市場和用戶為中心的理念，就是希望大家能按照辦企業的基本邏輯去思維、去行動。這個說起來簡單，但實際做起來并不那么容易。市場激烈的競爭加快了變化的速度，在新形勢下過去一些做法肯定就不適應了。在目前形勢下，指明方向的就是用戶和市場。我們活動的目標，都在“市場與用戶”之中。只要我們按照“以市場和用戶為中心來考慮問題”，向正確方向行動的員工一定會逐漸增多。

　　第三，提高產品和企業品牌價值。

　　汽車不同于其它行業，它要求把多種高新技術融合在一起，需要非常精細并且時尚的設計；實現多種性能，還要有漂亮的外觀，以滿足各個層面用戶的口味喜好。要做到這些是有相當難度的。并且，還要讓不懂什么技術和知識的老太太也能夠很容易并且舒適地使用它。更何況我們在和來自世界的幾乎所有對手同場競爭。在這樣的環境下，為了得到用戶支持，在競爭中勝出，我們只能完全貫徹“以市場、用戶為中心來考慮問題”，只能磨練我們“生產有競爭力商品的能力”。只有這樣，才能夠憑借提高”東風”、“NISSAN”品牌的價值來提高“DFL”這個企業的價值。讓用戶一看到“東風”、“NISSAN”品牌，內心就會涌現出信任感。

　　記者：公司目前面臨哪些機遇和挑戰?

　　中村：在市場競爭環境中，伴隨著挑戰的一定是機遇。中國汽車市場還沒有一個確定的行業領先者，特別是乘用車方面，不像世界其他市場，其份額已經基本處于穩定狀態。這對我們來說就是機遇。我們一定要有后來者居上的氣概。不管市場有多大的變化，我們實現23計劃的決心是不變的。因此，我們不應為某個地域市場的暫時得失而忽喜忽憂，不應為一段時間的表現好壞而輕下論斷，不應為一兩個方面出現的問題而全盤否定。我堅信，只要大家堅持努力，堅持既定方向不動搖，就一定能夠成功。

　　記者：總裁來到中國之后，作為日產CEO的戈恩先生有沒有給你一個建議、忠告，或戈恩最精彩的語言是什么?或者說讓中國市場接受東風日產，或者說讓中方員工接受日產?

　　中村：戈恩對中國事業沒有什么特殊的說法。在和戈恩接觸的過程中，有一些東西，比方要讓大家有共同的目標，因為公司不是由一些有相同考慮問題方法的人聚到一起的，而是由各種考慮方法不同的人聚到一起的，因此要讓大家擁有一個共同的目標。為此我們歸納為23計劃，制定了這樣一個戰略。戈恩還說過：“答案就在現場中，員工都知道。”當時我的印象是比較深的。我來到公司總裁這個位置之后，體會到他說的是對的。另外，戈恩說，對領導人來講中國市場是一個很好的試驗室。中國是一個非常大的市場，增長率是非常高的，競爭也很激烈。我現在已經做好了在中國市場的準備。我已經年過50了，要把一生積累的經驗，在這里都充分發揮出來。所以我認為我現在的工作非常有意義。公司的23計劃到2007年為止，起碼要讓東風有限進入穩定發展的狀態，這對我來說是一個很大的挑戰。另外，公司員工多，要為大家的將來考慮，要有責任感，也有把工作做好的愿望。

　　記者：喜歡中國嗎?最喜歡中國的哪些城市?

　　中村：我對中國是比較尊敬的。我喜歡中國歷史，從春秋戰國到三國時代的書我讀了很多，對其中很多人物的印象都比較深刻。但是像上海、廣州等這些中國城市說老實話我不太喜歡，因為這些地方沒有反映中國歷史代表性的東西。當然，這些大城市中飲食、購物、打