重視走出去的風險管理

　　加入WTO之后，中國企業參與經濟全球化的步伐明顯加快。許多企業紛紛制訂自己的國際化經營戰略，以各自以為合適的方式開始自己的國際化旅程。海爾集團在美歐等地建廠投產，上海汽車將韓國雙龍汽車招入麾下，聯想電腦把美國藍色巨人IBM的PC業務資產攬入懷中，中海油更是出價185億美元意欲收購優尼科石油公司(現已放棄收購)，等等，等等。“走出去”正在成為中國企業的普遍選擇和趨勢。

　　然而，要看到，國際化的舞臺雖然廣闊無邊，但也必然風高浪急、風險重重，“走出去”不可能一路高歌猛進。如果不注重和加強國際化經營中的風險管理，就可能“走出去”而回不來，折戟泥沙，被風險吞沒。

　　走出國門尤需防范風險

　　據有關部門的統計，至2003年底，我國已累計在世界上的160多個國家和地區的7470家公司中投資了300億美元。2004年中國企業的海外投資達到70億美元，比2003年的28.5億美元增長145%。專家估計2005年中國企業海外投資可能達到160億美元。目前僅在德國就有中資企業600家，總投資2億美元。這種投資的勢頭還在加速增長。難怪西方的觀察家會說，越來越多的中國企業正在將其并購鋒芒指向全球每個角落的石油天然氣、煤礦、鐵礦、鋼鐵廠、發電公司、電信網絡及其他消費品制造業。盡管這一投資額在全球投資總額中數目不大、比例不高，但對于長期渴望“招商引資”(資本輸入)的中國企業而言，這仍然具有特別的意義，即促進中國企業從長期的資本輸入者開始向資本輸出者轉變；從單一的“請進來”開始向“走出去”轉變；從產品輸出者向資本輸出者轉變。這種轉變具有某種革命性的意味——日益廣泛和深入地參與并融入經濟全球化和一體化進程；中國企業不僅要做中國公民，而且要做世界公民；不但要奪全運會金牌，而且還要奪取亞運會、奧運會金牌。

　　可是，當我們為中國企業“走出去”喝彩的時候，當我們為“走出去”的中國企業取得的成功和進步感到歡欣鼓舞的時候，著實也為他們在國際化旅途中可能遭遇的種種風險和挫折而擔憂。

　　據報道，一家中國企業花數億美元在美洲購得一宗油氣資產，結果不得不以1美元的價格重新賣給原賣主，可謂血本無歸。

　　據報道，曾經被媒體廣泛熱炒的TCL與德國施耐德公司、法國的湯姆遜公司和

　　據報道，隨著長虹公司42億元在美國應收賬款事件浮出水面，中國出口海外企業應收帳款逾期無法收回的至少有1000億美元，并且這個數字還將繼續增加。

　　據報道，中國工程師在巴基斯坦遭綁架其中1人被殺害；溫州鞋在西班牙埃切爾市被人縱火焚燒、在俄羅斯被人灰色清關沒收，……

　　好了，不再引述了。繼續引述會可能使我們的心情更加沉重，憂慮也更大。不過話又說回來，國際化的道路本就是一條布滿荊棘的路、充滿坎坷與艱辛的路，“道路是曲折的”。即使是具有成熟市場經濟經驗和國際化運作經驗的跨國公司，走這條路也充滿了風險。許多研究表明，西方企業的跨國并購，成功率也僅有30%—50%，而失敗率則高達50%—70%。這就要求處于國際化經營初級階段、缺乏國際化運作經驗的中國企業，走出去的態度要積極，但是行動卻應更加慎重，準備更加充分，謀劃更加周密，調查更加全面，分析更加深入。這樣，才能較好地防范和規避國際化經營中的種種風險，做到“任憑風浪起，穩座釣魚船”，抓住經濟全球化和一體化中的機會，使自己做強做大做長久，在國際競爭舞臺上演出威武雄壯的活劇來。

　　要認識到，國際化經營風險比國內經營風險要復雜得多，風險識別、風險評估、風險管控的難度也要大得多。可以說國內經營中的風險國際化經營中都有，國內經營中沒有的風險國際經營中也有。又由于許多中國企業在國內經營中本就缺乏風險意識和風險管理的自覺性，這就更加擴大了中國企業與外國先進企業在國際化經營風險管理方面的差距。如果仍然抱著僥幸心理對待國際化經營中的風險，以“撞大運”的思維方式去進行國際化經營，那就無異于盲人騎瞎馬、夜半臨深池，其結果將是非常危險的，甚至是致命的。

　　自身軟肋加大國際化風險

　　根據專家們的分析，剛剛踏上國際化經營之路的中國企業，與跨國公司的國際經營相比，在跨國并購中存在著六大致命錯誤。一是缺乏明確的海外并購戰略；二是過分關注收購價格而忽視價值；三是缺乏可持續的國際核心競爭力；四是“中國式”的整合思路難以在全球通行；五是缺乏并購后整合的能力；六是急于求成，準備嚴重不足。國際化的風險本就無處不在、無時不有，而中國企業的這些錯誤更加大了自身在國際化道路上的風險，并使風險從可能轉化為現實。

　　缺乏明確的國際化戰略，猶如沒有方向盤的汽車，開到哪里算哪里，走到哪兒黑就在哪兒歇，這樣的國際化是難以成功的。專家指出，跨國并購必須明確回答“在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭”三個問題；必須弄清楚自己的戰略意圖是“領先的市場地位？競爭的優勢地位？品牌優勢？成本領先？技術領先？抑或業務組合管理優勢？”與戰略意圖對應，還必須搞明白自己“在全球的市場份額——每個產品線、每個區域、每個客戶群，競爭力/優勢，規模效應/協同效應，獲得新技術/擴大技術優勢，核心能力”等等關鍵性的問題。如果對這些問題一無所知，或知之甚少、知之不深、知之不全，就會形成“為了走出去而走出去”、“一窩蜂地隨大流走出去”的狀況。

　　我國許多企業志大(做國際化大企業)財疏(缺乏資金實力)，并購目標往往選擇國外那些企業經營業績差甚至虧損倒閉的企業，因而機會主義盛行，忘記了中國“便宜無好貨，好貨不便宜”的古訓，期望買到“價廉物又美”的對象。有人戲稱為中國企業在跨國并購中盛行“黃昏戀”(確切說是“戀黃昏”)——不是并購“金發美女”(或“小伙子”)而娶回個年老色衰的“老婦女”(或病入膏肓的“老頭子”)；也沒有并購到如海爾所說的“休克魚”而是死魚或腐蝦。對此，羅蘭·貝格老先生告誡中國企業，一定要“買價值不要買機會，只圖便宜作出的不慎決策會讓企業長遠受損”。誠哉斯言，我們不是有些企業剛開過并購“成功”的慶功會不久，就傳出巨額虧損的噩耗么？

　　中國企業普遍缺乏自主研發能力、缺乏關鍵的核心技術，管理經驗和水平整體不高，在國內市場本就缺乏核心競爭力，就更不要說持續的國際核心競爭力了。世界著名的競爭理論和競爭戰略專家邁克爾·波特認為，“企業要能與世界最強的競爭者展開競爭，并獲得競爭優勢，關鍵在國內的壓力和挑戰。強悍的國內競爭對手，積極行動的本土供應商，挑剔的本國客戶，錘煉出這些企業過人的筋骨。”顯然，如果缺乏這種“過人的筋骨”，是經受不住國際化大海的風吹浪打的。

　　以“中國式”的整合思路走國際化的道路，是難以行得通的。全球化并購、經營、競爭，會迫使企業的高級經理人改變思路，以及運作企業的方式。全球化戰略需要企業家以新的方式思考，否則企業無法體會競爭的本質、判斷所需的投資，或維系所需的日常行為的變化。中國企業家在不規范的市場環境中生長，比較熟悉國內市場有些“亂劈柴”的游戲規則，而國際市場的游戲規則形成于規范的市場環境，與國內市場有很大的不同。如果到國際市場上博弈仍按國內市場的規則、方式和思路出招，在國際化經營的棋局中是難以取勝的。正如用

　　我國企業的執行力欠缺是一大通病，表現在國際化過程中就是并購后整合能力的缺乏。這種整合能力的缺乏，使并購后的文化沖突難以克服，協同效應難以產生，管理成本難以降低，規模效應難以發揮，企業內部及企業與客戶間的關系難以有效協調等等，不能有效整合人、財、物、信息資源，1+1〉1的優勢不但難以形成，而且還會把在國內重組中形成的“好人背病人、病人背病人甚至背死人”的弊端，擴大到國際并購中去，其預后不良是肯定的。

　　為了“做大做強”，追求“跨越式增長”，在國際化上急于求成，未及充分準備便匆忙走出去，既不知己，也不知彼，這也是中國許多企業在國際化經營時的一大毛病。中國企業并購失敗率之所以高于西方企業，羅蘭·貝格公司董事長的點評是：一、中國企業缺乏好的戰略，不擅長事前分析，不能很好地了解即將并購的企業的優勢和弱點、管理質量和產品質量、品牌價值和渠道價值；二、中國企業不了解不同國家有不同的文化，不同的工會問題、人力資源問題、價值體系和工作態度，因而不擅長將海外文化與自己企業的文化融合起來；三、中國企業在走出國門之前很少認真分析自己、沒看清自己有哪些技術資源、人才資源、產品資源，尤其是管理資源，也不分析自己有哪些弱點；四、很多中國企業不了解外國政府的管理機制和國際資本市場所要求的透明度；五、很多中國企業不太愿意使用專業咨詢服務。“不了解”、“不分析”又“不咨詢”，國際化經營變成了“想當然”的經營，成功就只能靠運氣了。

　　練好內功贏得國際化競爭

　　國際化的風險既有外因，又有內因，但作為企業必須從內因著手去防范風險，才可能達到預想的成功。因為內因是根據，外因是條件，外因通過內因而起作用。研究表明，真正卓越的企業，都具有歸因于內的思想特質。中國企業要參與國際化競爭，贏得國際化競爭，僅有“明知征途有艱險，越是艱險越向前”的勇氣還不夠，必須從苦練內功、克服自身軟肋或加長自身短板做起。

　　條條道路通

　　羅蘭·貝格管理咨詢公司中國區副總裁吳琪等人認為，中國企業的國際化經營要遵循幾項原則。一是放眼全球而不是僅從國內出發。要從參與國際競爭的角度思考自身的國際化戰略定位，才能找到一條適合中國企業實際狀況的發展道路。二是選擇漸進方式而避免“大躍進”方式。企業成為本土市場領先者或區域成本領先者，是成為全球市場領先者或全球資源領先者的前提或基礎，因此，中國企業在走出去之前，首先要使自己在某一市場或領域(成本)具有核心競爭優勢。三是注重購買價值而不是僅僅購買資產。特別要抓住并購時企業現金流的凈現值這個關鍵指標(包括被并購企業原有長期凈現金流的凈現值、并購后在銷售和成本方面的協同效應產生的現金流的凈現值和因并購而產生的額外成本支出的現金流凈現值)，以避開“低價”這個機會陷阱。四是前瞻性地培養國際化人才而不是臨時抱佛腳。倉促的國際化招聘人才往往難以融入企業文化之中，且量大面廣的國際招聘也難如人意。

　　科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健先生認為，成功的跨國并購要練就兩種功夫和掌握七條策略。所謂兩種功夫，一是要減少收購計劃的被動性和隨意性；二是提早制定并購后的整合計劃。這是根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調查研究之后得出的結論。研究表明，在并購過程中失敗風險最高的兩個階段，一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查階段，一個是合并后的整合階段。研究還表明，有60%左右的并購實際損害了股東的權益，并購3年后，新企業的利潤率平均降低了10%，在美國有50%的企業并購在4年后被認為是失敗的，其中原因除了缺乏戰略計劃外，最主要的原因是缺乏完美的并購后整合的計劃和執行。在不成功的并購案例中，有72%的企業在交易結束時還沒有形成對被收購企業清楚的整合戰略規劃，有60%以上的企業在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系。

　　所謂七條策略，也是科爾尼對全球重大并購案例分析總結出來的。其一是制定清楚的規劃和戰略。其二是盡快確定管理層的責任，最高領導層應在完成并購后的第一周到位，接下來的三周要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。其三是實事求是地評估和發揮協同效應。其四是制定和實現“速贏”的目標，其方法最主要的是通過戰略采購，比較小的下降風險換得高額的并購收益的 “安全”和“速贏”，而不能以簡單的“人員成本的下降”作為“速贏”的手段，還要注意不要忽略了與核心客戶的溝通。其五是消除文化障礙。過于急進的錯誤文化整合會導致資產價值流失。其六是有效地進行交流。在整合過程早期就建立交流特別小組，以消除員工、客戶、供應商和主要股東中的疑慮和不確定心理和感覺。其七是限制風險，要在并購過程中一個項目一個項目地控制好并購所固有的風險，同時作好應對一些特殊的不確定的風險的準備，如工會的態度、當地法規的變化等導致的風險。

　　羅蘭·貝格管理咨詢公司創始人羅蘭·貝格先生則告誡中國企業在并購決策前要注意八個問題：一是注意所進入國家當地的消費習慣。二是注意競爭對手的情況及變化。三是注意所進入國家或地區法律、稅收、體制的情況。四是注意當地勞動力的習慣和他們固有的文化。五是注意公司治理；收購者與被收購者的戰略應相互合拍、相互協調，并且兩個企業的文化要能夠融合。六是注意在當地商業圈建立一個自由網絡。七是注意投資地點的選擇。八是注意自身國際化管理的能力，自己有沒有人才和水平去管理并購后的國外企業，并購后的整合的時間要盡可能短。

　　海爾集團首席執行官張瑞敏先生關于“走出去”的八個觀點，是對海爾國際化探索與實踐的總結，值得學習。一是企業要走出去，首先觀念必須走出去。思想上沒走出去，不可能真正走出去；二是走出去要先定位。如果沒有定位(創品牌，抑或是銷產品？)人家走出去了我也要走出去，隨大流肯定不行；三是今天的商場不再是戰場。在網絡經濟時代如果不進行合作，單獨打斗很難取得勝利，在互不合作的前提下打價格戰，最后是損人不利己；四是海爾去美國建廠也能賺到錢。雖然付出了比較高的成本，但獲得了需要的技術和人才；五是用市場根本換不來技術。你必須要有可以與人家合作對話的資源，你不能一無所有地“走出去”；六是先做實眼前，才能騰出時間“創新”。創新有風險，但不創新的風險更大，等待只有死路一條；七是本土化可以消解“反傾銷”。企業在國際市場上競爭就是競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手而應盯著用戶需求；企業在海外必須本土化。有了這兩點就可以應對反傾銷問題；八是走出去絕不能以不變應萬變。走國際化道路沒有固定的模式，要因地制宜根據當地情況去做，但要緊緊地扣住用戶。不變的是對全球用戶滿意度的追求。

　　上述這些觀點和見解，對走國際化道路的中國企業來說，即使不算金玉良言，至少也是經驗之談。如果我們從中認真學習、吸收消化，用以指導自己企業的國際化實踐，創造出適合本企業的“走法”，一定會少走彎路，少犯或不犯大的錯誤，做到像海爾等企業那樣從“走出去”，到“走進去”，進而“走上去”，躋身于成功的國際化企業之林。