科學(xué)認知風(fēng)險 從容應(yīng)對挑戰(zhàn)

　　科學(xué)認知風(fēng)險 從容應(yīng)對挑戰(zhàn)

　　今日之中國，每一個企業(yè)無不處于激烈的競爭中。一批批企業(yè)每天都如雨后春筍般誕生，又一批批企業(yè)在劇烈的競爭中死去。不少的所謂明星企業(yè)恰如曇花一現(xiàn)，亮也匆匆，暗也匆匆。追根溯源，皆是錯把風(fēng)險當(dāng)機遇，沒能夠規(guī)避好企業(yè)風(fēng)險，從而馬陷泥潭，折戟沉沙。新興保信人能夠勇立潮頭，表現(xiàn)出較強勁的發(fā)展后勁，也得益于他們始終注意審時度

勢，始終清醒地規(guī)避風(fēng)險和把握機遇。

　　脫危局須先洗“腦”換“芯”

　　榮膺中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會副會長、全國優(yōu)秀項目經(jīng)理、全國優(yōu)秀企業(yè)家、全國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的中國新興保信建設(shè)總公司總經(jīng)理夏友濱談到，初涉商海，我們新興保信人對機遇風(fēng)險的認知是一個漸進的過程，今天來談機遇與風(fēng)險，實際就是我們遵循小平同志“摸著石頭過河”的過程。我們體會，機遇可遇不可求，有的稍縱即逝，善為將者得善于把握。而對于風(fēng)險，則要給予更多的關(guān)注。在一定程度上，機遇可以允許一次沒抓住；風(fēng)險，尤其是大的風(fēng)險，卻應(yīng)盡力避免之。一次風(fēng)險就可能讓企業(yè)兵敗滑鐵盧，把一個好端端的企業(yè)毀掉。

　　對風(fēng)險的關(guān)注，使我們體會到風(fēng)險有三性：

　　一是它的多樣性。風(fēng)險可來自多方面，有政治的，經(jīng)濟的，技術(shù)的，管理的，金融的，文化的，品牌的，不一而足。從另一層面來區(qū)分，風(fēng)險又表現(xiàn)出它的多種形態(tài)，有的可是直觀的，明明白白趴在帳上，擺在你的面前，讓你懊惱不已，悔恨萬分；有的又可是隱性的，尋常看不見，讓你在錯誤的道路上漸行漸遠，直到把你的企業(yè)拖進泥潭；有的又是若隱若現(xiàn)，你所觀察到的，并不是它的全貌，而只是它的冰山一角，及至你真正駛近它，只有冰海沉船；有的卻又全然沒有一點征候，卻平地一聲驚雷，冷不丁地炸你個人仰馬翻。

　　二是它的普遍性。如同矛盾無處不在一樣，風(fēng)險之與企業(yè)也是無時不有 、無處不在的。沒有一個企業(yè)不是罩在它的陰影之下，受到它的折磨。沒有一個企業(yè)不是在規(guī)避風(fēng)險或同風(fēng)險的斗爭中前進的。企業(yè)對于在前進征途上所遇到的各類風(fēng)險，也得無懼無畏，從容應(yīng)對才是真強者。

　　三是它的不對稱性。機遇與風(fēng)險的關(guān)系，一般是相生相伴，如同孿生兄弟，機遇大，風(fēng)險也大。但也經(jīng)常表現(xiàn)出它的不均衡、不對稱性，有時是機遇大于風(fēng)險，有時風(fēng)險遠大于機遇，有時干脆就是個陷阱。是桶“金”，還是個“泥潭”，甚至陷阱?這些問題時時折磨著領(lǐng)導(dǎo)者的神經(jīng)，考驗著企業(yè)的智慧。有時這關(guān)鍵幾步棋就可以決定一個企業(yè)的興衰成敗。

　　有鑒于此，我們在風(fēng)險的規(guī)避與機遇的把握上，要格外注意如下三點：

　　一是對風(fēng)險的前瞻性。“月暈而風(fēng)，礎(chǔ)潤而雨。”任何事物的發(fā)生與發(fā)展都是有跡可尋、有癥候可察的。作為一個建筑施工企業(yè)，必須得時刻敏銳地觀察與分析國際國內(nèi)的經(jīng)濟形勢與大勢環(huán)境，如同了解到

　　二是應(yīng)對的靈活性。毛澤東同志特別反對宋襄公半渡不擊的蠢豬式戰(zhàn)法，認為戰(zhàn)法總是因敵的變化而變化，這也是他“用兵如神”的關(guān)鍵所在。在今天激烈的市場競爭面前，“大魚”可以吃掉“小魚”，更多的是“快魚”將吃掉“慢魚”。如果不能適應(yīng)時刻都在變化的市場，一個企業(yè)應(yīng)對機制不夠靈活，不能學(xué)會審時度勢、隨機應(yīng)變，要想取得佳績，無疑只能是癡人說夢。

　　三是讓德才兼?zhèn)涞娜水?dāng)家。今天的市場經(jīng)濟，燈紅酒綠，氣象萬千，對沒有一定定力的人來說真是“擋不住的誘惑”。為了企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展，必須選德才兼?zhèn)涞娜藪鞄浳弧Ｒ驗橛械聼o才的人也許能規(guī)避一些風(fēng)險，但卻把握不住機遇；有才無德的人心術(shù)不正，不講敬業(yè)精神、職業(yè)操守、廉潔自律，專慷國家、企業(yè)之慨，滿足一己之私欲，甚至專門拿國家的真金白銀換別人的小恩小惠。讓這樣的人當(dāng)家，企業(yè)能發(fā)展才是天方夜譚。

　　把住四關(guān)解困局

　　使關(guān)口前移

　　數(shù)年前，企業(yè)的一個公司一時工程接不上手，不少員工處于待崗狀態(tài)。“等米下鍋”的滋味使得該公司的領(lǐng)導(dǎo)們憂心如焚。正情急之時，有人介紹了中關(guān)村科技園區(qū)一個公建項目，說工程剛開工不久，由于甲方信不過原來合作者的工程質(zhì)量，正在挑選新的合作伙伴。“雪中送炭啊!”公司的領(lǐng)導(dǎo)們大喜過望，迅速把自己的優(yōu)勢向?qū)Ψ浇榻B，并最終讓對方開了金口，答應(yīng)工程由我們來做。臨到簽合同時，企業(yè)黨委書記劉光遠同志總覺得不踏實，就親自深入工程現(xiàn)場實地走訪，終于弄清了事情的真相：甲方是個個體經(jīng)營者，我們要接手他的工程，必須要墊資施工，而對方還錢卻是要等蓋起廠房投入生產(chǎn)且有贏利后才能有錢給你。這樣的工程能接么?合同簽訂在最后階段被中止了。又過了數(shù)年，有同志重到開發(fā)區(qū)，發(fā)現(xiàn)那里依然故我，還是個半拉子工程。類似這樣的事情，以不同的故事經(jīng)常在變幻著。為了有效地規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)體會：風(fēng)險預(yù)控勝過“亡羊補牢”!越是企盼，越要謹慎!

　　為了最大限度地抓住機遇，減少風(fēng)險，企業(yè)把防風(fēng)險的關(guān)口前移，重點做好了四項工作：一是成立風(fēng)險預(yù)控組，總公司成立了由總經(jīng)濟師、總會計師和經(jīng)營發(fā)展、法律效能監(jiān)察等部門同志參加的評審小組，對每一項要介入的工程信息先進行必要的篩選，把風(fēng)險大、不適宜投資的項目在前期就進行篩除。二是進行集體決策，充分發(fā)揮集體的智慧，在重大的項目投資上，總公司領(lǐng)導(dǎo)集體總要多次召開會議，對利弊得失進行充分論證，只有大家都同意了才上馬；三是抓好合同的訂立。合同就是法規(guī)、就是金錢、就是效能。一個好的合同可以使企業(yè)最大限度地保護自己的權(quán)益，規(guī)避各種風(fēng)險。四是控制好財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別注意對財務(wù)風(fēng)險的掌控，量入為出，該花出去的錢要讓它最后一刻才花出去，該回籠的錢讓它早一刻回籠，好鋼用在刀刃上，永遠不讓企業(yè)出現(xiàn)資金鏈條的斷裂。

　　改大“鍋”為中鍋、小鍋

　　新興保信人在多年的打拼中，善于查找員工自身方面所存在的不足與弱點。比如由于是國營企業(yè)，“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的闊少爺作風(fēng)在一部分同志頭腦中始終存在。還是因為是國營企業(yè)，一些同志總是覺得企業(yè)利益同自己的切身利益離得很遠：“掙的再多，有我?guī)讉�?損失再大，又同我何干?”抱著這種消極觀念，當(dāng)說的不說，當(dāng)管的不管，看著國有資產(chǎn)流失，就是不愿意得罪人。有了這種思想作祟，又怎能搞好國企？總公司領(lǐng)導(dǎo)從農(nóng)村實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，充分調(diào)動起農(nóng)民個人種田的積極性，才使得我們國家糧食連續(xù)10多年豐收中找出了解決企業(yè)自身問題的答案，那就是進一步把“鍋”弄小，先是中鍋，再是小鍋，一步步將改革深化，同個人利益進一步緊密結(jié)合，從而走出困局：

　　一是堅持推行經(jīng)營承包責(zé)任制，把企業(yè)的“大鍋”轉(zhuǎn)化成了“中鍋”。過去，企業(yè)吃的是大鍋飯，干好干壞沒有多少差距，形成干好干壞一個樣、干多干少一個樣，“多勞多得”的按勞分配制度沒能很好貫徹，嚴重挫傷了努力工作的員工的積極性。真正投身商海之后，企業(yè)實行了經(jīng)營承包責(zé)任制，各公司年初簽訂經(jīng)濟責(zé)任指標，年底兌現(xiàn)，以經(jīng)濟效益的好壞初步拉開了經(jīng)濟收入上的差距。好的公司員工一年除工資外，還可有數(shù)萬元的獎金進帳，而經(jīng)濟效益不好的公司員工卻可能一分錢獎金也拿不上。多勞多得的社會主義分配制度得到了較好體現(xiàn)，調(diào)動起了員工的生產(chǎn)積極性。

　　二是實行項目承包，把“中鍋”進一步轉(zhuǎn)化成了“小鍋”。實踐中我們體會到，要想進一步調(diào)動廣大員工的積極性，還必須把鍋進一步化小。我們的項目部大多是獨立的經(jīng)濟實體，但以往盈虧之間差距不大，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益受到一定影響。從去年起，我們大力推行項目經(jīng)理競聘上崗，項目班子集體承包，實行風(fēng)險抵押。這種捆綁式的管理，把個人利益與集體利益更緊密地結(jié)合在了一起。經(jīng)濟效益好，大家受益；經(jīng)濟效益不好，先虧自己，再虧集體。實行這一辦法，效果顯而易見。極能說明問題的一個例子就是我們的一名很有頭腦的項目經(jīng)理，把一項7萬平米的大工程搞成了質(zhì)量上的“

　　把

　　一塊奶酪，營養(yǎng)再豐富，也只能讓一人吃好；10萬饅頭，雖說營養(yǎng)稍差，卻能讓上千人吃飽。新興保信人在實踐中懂得，僅在一個或幾個工程上下功夫，哪怕你就是把它繡出花兒來，也不會有多高的工程利潤率。企業(yè)要想發(fā)展，就必須千方百計把自己的蛋糕做大，而要想達到這一目的，僅憑一己之力是很困難的。尤其是資金的壓力，在眾多工程需要墊資施工上使你縱然能承接，也墊不起。而有沒有一條蹊徑可通呢?答案是可能的!新興保信人看到，無論是國企、還是民企，都是建設(shè)有中國特色社會主義的有生力量，互相之間并沒有根本的利害沖突，完全不同于資本主義社會的爾虞我詐，不同于你死我活的慘烈競爭，同行間的激烈競爭完全可以成為“你活我也活”的局面。“共贏”才是最高境界。

　　在實踐中，新興保信人以“開一片市場，占一方陣地，交一方朋友，樹一方豐碑”為企業(yè)經(jīng)營方略，廣交各界朋友；在生產(chǎn)經(jīng)營中，把勞務(wù)隊伍、材料供應(yīng)、機械租賃等多方伙伴建成長期協(xié)作關(guān)系，以小搏大，將企業(yè)放置于一個遠超出競爭對手范圍的大環(huán)境。將企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu)，以至于客戶的客戶都納入企業(yè)發(fā)展整體框架，以自己為中心構(gòu)建起一個龐大靈活的協(xié)作網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享、資源共享，變競爭為“共贏”，解決企業(yè)資金不足、風(fēng)險獨擔(dān)的現(xiàn)狀，并通過互相支援，共謀發(fā)展，創(chuàng)造新的價值。憑著這種思路，企業(yè)已經(jīng)成功于去年從一知名集團的手中接過近10萬平米的訂單，今年更是遠超10萬，產(chǎn)值逾億元。低成本擴張使企業(yè)如虎添翼。

　　眾人皆知，2008年的奧運會在即，這牽動世界數(shù)十億人目光的盛事對建筑人來說，無疑有著巨大的吸引力，幾乎所有的大型建筑公司都盯住了首都建筑市場這塊大蛋糕。而新興保信人卻善于逆向思維：二年之內(nèi)的首都建筑市場是“擠”，三年之外的打拼重點只能是外埠。現(xiàn)在不及早動手，企業(yè)將面臨巨大的生存危機。企業(yè)確立了“立足北京、輻射全國、走向世界”的長遠發(fā)展思路，于2002年開始開拓外埠市場。目前，企業(yè)在河南、江西、內(nèi)蒙古、天津、河北等地均承攬了一些工程項目，多項工程已在當(dāng)?shù)爻蔀椤懊餍枪こ獭薄ⅰ皹影骞こ獭薄Ｆ髽I(yè)新的發(fā)展空間已經(jīng)或正在被徐徐打開。

　　抓過程控制

　　新興保信人懂得，招投標的成功，項目的取得，僅是在理論上有了賺錢的可能，并不意味真有銀子進帳，如果要把它變?yōu)楝F(xiàn)實，必須得把功夫用在管理上，以嚴格的管理，規(guī)避開各種類型的風(fēng)險，顯著提升企業(yè)的競爭力。

　　在經(jīng)營上，把住制度關(guān)，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。總公司建立健全了一系列的規(guī)章制度，從工程洽談、合同管理、印章使用到現(xiàn)金支票管理、材料出入庫、勞務(wù)用工等多方面織成一張嚴謹周密的大網(wǎng)，以總公司領(lǐng)導(dǎo)為神經(jīng)中樞，通過自上而下、遍布全局的這張大網(wǎng)，縱向到底，橫向到邊，緊密聯(lián)系起了各公司直到各項目部，使上下開合有力，指揮靈便。為了加強成本預(yù)控，總公司專門成立了成本預(yù)控處，每月的3號為企業(yè)的經(jīng)濟成本分析會，每個經(jīng)營單位匯報經(jīng)濟盈虧情況，每月每單位分解一個項目部，當(dāng)場解剖麻雀，找出問題和不足。

　　在生產(chǎn)上，全面嚴格執(zhí)行三套貫標體系，規(guī)避質(zhì)量、安全上的風(fēng)險。國際通行的質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系是企業(yè)管理的“圣經(jīng)”，是參與國際競爭的“入場券”。它們已成為一個企業(yè)有沒有實力、想不想明天、敢不敢同國內(nèi)甚至國際先進企業(yè)叫板的一把尚方寶劍。企業(yè)在2001年將三套管理體系有機整合，全面在所有建筑施工工地推行，“干你所寫的，寫你所干的”，舉手投足、留下證據(jù)。看似一團亂麻的工地被分解得清清楚楚，件件有出處，事事有回音，復(fù)雜的管理簡單化、規(guī)范化、程序化，使新興保信走在了眾多貫標企業(yè)的前頭。承擔(dān)對企業(yè)三套體系外審的專家們在多次蒞臨工地檢查后不無感嘆地說，要是我們?nèi)珖�的企業(yè)都能像新興保信一樣抓管理，該會形成多大的生產(chǎn)力啊!

　　加強檢查制度，把各類風(fēng)險與事故苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。在新興保信，很多同志信奉一句話，好的工程(好的質(zhì)量，好的安全，好的經(jīng)濟效益)不是干出來的，而是管出來的。企業(yè)建立健全了一系列嚴格的檢查制度，作業(yè)班組實行日檢，所在項目部實行周檢，公司對所有項目部實行月檢，總公司則是每季度進行綜合檢。在平時，公司、總公司各職能部門關(guān)鍵崗位重點跟蹤檢查。所有的檢查都是獎懲兌現(xiàn)，好的發(fā)旗獎錢，名利雙收，差的停工受罰，丟盡顏面。憑著這種一絲不茍的嚴格管理，使得企業(yè)的建筑施工現(xiàn)場整齊規(guī)范，工程質(zhì)量多年保證所有工程一次驗收合格率在100%。企業(yè)要求所有施工的工程項目，最少要達到區(qū)縣級優(yōu)質(zhì)工程標準，具有一定規(guī)模的工程都要比照“長城杯”標準組織施工。