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作者：吳威 來源：中國經營報
海外并購是現在企業界最熱門的話題之一。方正集團，幾年前曾以在國內的一系列并購讓業界為之一驚，但在如今的跨國并購的熱潮中卻按兵不動。集團掌門人魏新說，跨國并購，方正有自己的想法。
《中國經營報》：方正集團曾在國內進行了一系列并購，到2004年又完成了整合，總的來說取得了不錯的收益。方正為什么不把國內并購的經驗擴展到國際市場呢？
魏新：我們在國內的并購能夠成功是因為我們非常了解中國本土的制度、文化背景等，與被并購方容易溝通。所以有合適的機會，我們愿意去做，但國外市場不同于國內市場，我們了解不夠，不能貿然行動。
中國企業國際并購的初衷并沒錯——獲取市場份額甚至某種核心優勢，但大量研究表明，國際化并購有兩個巨大的挑戰：并購時的信息不對稱和并購后的難以整合。
從目前的中國企業國際并購案例中可以看出，并購方付出的價格往往高出被并購方的實際價值，即便并購方做了長時間的調查，也只能取得“相對翔實”的信息。真正的“價值底牌”永遠攥在被并購方的手中，越是致命的缺陷越是隱藏得嚴實。
另外，并購后的整合難度往往高于買家最初的預期，紙上談兵的協同效應很大一部分都無法實現。這一常見現象便被稱之為“協同效應的陷阱”，因為想象中的“餡餅”大部分都有可能變成“陷阱”。這就是并購只有20%左右的成功率的重要原因。
《中國經營報》：中國企業收購跨國公司業務，能否走出80%失敗的宿命？
魏新：如果國際化是必須之選，企業在進行國際化并購時，至少要考慮三個基本的前提：第一，要有錢；第二，要有一支非常好的管理團隊，控制海外業務的管理層要由自己主導，而主導者必須具備國際溝通所需的語言能力；第三對購并對象所在地的制度、規則、文化有深入了解。
另外，進行并購的企業應該更多地對收入規模和利潤的和諧增長予以關注。沒有關注收入規模和利潤的和諧增長，而只注重規模合并后的成本節約和費用削減，是許多并購未能取得較好效果的原因所在。
事實上，中國企業在并購后的整合中更關注于成本的降低，因為中國企業在降低成本方面具有一定經驗，而缺乏在發達市場上利用先進營銷手段實現收入增長的經驗。由于降低歐美公司的成本很難達到，如果收入增長一旦下降，將最終導致并購整合失敗。
我們必須清楚，是“收入”，而不是“成本”決定了并購的結果。無論并購的目的是什么，利潤增長是所有企業的追求，而事實上收入與利潤的關系最為密切。有關的研究表明，假如收入增長減少1%，公司必須在成本節約上比預期超額25%的情況下方可創造價值；而超過目標收入增長率2%～3%，即可彌補成本控制上50%的損失。
可以說，并購成功與否取決于維持收入增長率的能力，收入增長大大優于削減成本所能帶來的效果。所以，并購成功與否在一定程度上取決于維持收入增長和利潤增長之間的和諧。
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