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作者：吳悅 來源：中國經營報
“我們幾大企業的職業經理人或企業家，眼光短淺、做事急躁，自己的水平還沒有達到一個階段，就急著想做大、做強，要進入世界500強，我覺得我們中國的企業家有病態500強心理。”
“我們第一流的企業家如何決定投資方向呢？認為這個行業有市場潛力就進入，這是15年前的思維了，如果現在你還認為有市場空間就要進入的話，那是要失敗的。今天，應該用一個系統性的思維創造市場，而不是單打獨斗。”
“在許多公司，都是成本增長率高于銷售增長率。但在三星，銷售的增長率竟然大于成本的增長率，對全世界的企業而言，這是匪夷所思的。三星的成功是一個系統工程的成功，絕不是一個企業家的領導力。”
善于制造風暴的郎咸平教授日前在第五屆《人力資本》論壇上發表演講時，與中國企業目前熱衷學習的楷模三星為例，一番言論直指中國企業家的最大缺陷。
只要有市場空間就進入：錯！
我想談談聯想。首先我要聲明，我講的雖然是聯想的案例，可是它的問題是在座90%以上的公司都有的問題：毛躁、與國際不接軌。
楊元慶同志說，聯想要打入全球500強。怎么做呢？由于在2001年誓師大會的時候，當時聯想的PC業務遭到很大壓力，他們想如何突圍，楊的理念就是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”，突圍的方式就是進入多元化經營的領域，包括互聯網、IT業務及手機業務。
他為什么要進入這三個領域？他是這樣的思維：按照某研究公司指出，中國互聯網用戶急速上升，有很大的發展空間，而且信息產業部調低了上網費用，大幅度降低上網成本，所以互聯網業務有很大的上漲空間。而IT服務業，從2000年～2007年，我國的IT服務業會從8.4億美元擴展到270億美元。手機業務，2001年的中國手機市場普及率只有11.2%，與發達國家30%的普及率相比還有很大的增長空間。
按照這三個數字看，進入互聯網、IT服務業、手機業還有很大的發展空間。我們的第一流企業家也是這么認為的：因為這個行業有空間，所以要進入。但這是15年前的思維了。我們看到，聯想多元化之后，不但多元化不成，連原來的主營PC業務都受到了影響。
首先，是IT服務。聯想與華凌開發ERP，股價上升，但實際上資本是虧損的。楊元慶說：“IT業務未來可能有好的市場潛力，但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。”你進入這個領域之前難道不曉得會有這個問題嗎？連這點最基本的常識都沒有，就敢隨便進入？
難道聯想真的對IT業務無能為力嗎？2003年全國IT業務增長31.5%，而聯想是91.8%，明明好于全國，為什么沒有做？他講，2002年IT業務收入要達到1.5億元，2005年要達到全國的15%，可能嗎？IBM花了12年只增加了5倍，你花了4年，想達到15倍，可能嗎？
下面看互聯網業務。2000年，互聯網業務做得最好的是新浪，然后是搜狐、網易。2001年聯想突然冒出，2002年領先新浪、搜狐、網易，而2003年，突然決定不做了。
2002年，網易、搜狐、新浪都虧，聯想也必然要虧，大家都虧，聯想撐不住了，它退出了，退出以后，網易、新浪、搜狐都賺錢了。如果聯想不退，按照原有基礎發展，它也會賺錢。因為兩年虧損，它支撐不住了，也就是毛躁了，這不是楊元慶的問題，而是中國所有企業家的問題，毛毛躁躁進入、毛毛躁躁退出。
再看聯想的手機業務，這是我今天講的重點，和三星做比較。當時手機在中國是11.2%的市場占有率，全世界是30%，中間有18.8%的差距，你認為這18.8%就是你的嗎？在這種格局下，你是要創造市場的。你憑什么能取得這18.8%的市場呢？憑什么能賺錢？就憑市場有潛力嗎？如果這樣那就太容易了。我們企業家最缺失的是最先進的企業管理，如何擺脫毛躁，進入世界一流企業的團隊。
單打獨斗缺乏系統性的思維：錯！
比照一下三星。三星的成功見證了中國企業家的浮躁與失敗。
三星的手機依靠設計帶來了可觀的利潤。不過，三星成功的根本原因不在這里，外形是成功的必要條件，但不是充分條件。
我們看到，三星什么都做，從半導體開始做垂直整合，從半導體做到液晶顯示器、手機、數位電視，是一個垂直整合的系統工程。而索尼沒有半導體，諾基亞只做手提電話，其他什么都沒有。
這是什么意思？垂直整合。對于IT行業而言，垂直整合太重要了。我們找了一些數據，發現了很有趣的事情：諾基亞和索尼的DRAM都是向三星買的，也就是說，你向它買動態內存，三星的利潤就是你的成本，所以你一定比它貴。
另外，從三星與其他電子企業競爭者相比較，三星的銷售成本明顯最低，這可歸于三星內部市場垂直生產體系的成果，這是其他同業所不具備的。我們的企業家缺的就是系統工程，完全不知道下一代的競爭是靠系統工程整合，完全不是聯想們想的那么簡單。
同時，我們注意到，三星是個龐大的體系，有很高的內部需求，所以它的半導體很多都是自己買、自己用，達到了50%，而且是逐年上升。這個好處有很多，最大的好處是，內部市場加外部銷售，搞了一個龐大的市場需求，所以它必須得大規模生產，這樣它就比任何競爭對手都更早達到規模經濟，成本大幅度下降。
銷售增長率竟然大于成本的增長率，在全世界企業而言，這是匪夷所思的。三星如何做到的？成本控制有效。如果你想和三星競爭，你的成本要比它高30%～40%，怎么可能成功呢？可是這個成功是一個系統工程的成功，絕對不是一個企業家的領導力。
三星手機還有一個特色，創造力、創新極快，所以我在研究，為什么有這么快的創造，而諾基亞沒有？三星手機的零配件是由三家公司做的，三星顯示制造半導體，三星康寧制造顯示屏幕、顯示器面板，三星電機制造調音器、相機鏡頭，三星SDI制造顯示晶片，任何的創新都可以在三星手機上整合，這是一個系統工程的保障，當你創造了系統工程以后，一切都在運轉，運轉到最后，你可以席卷全球，超日趕美。
本文根據郎咸平在第五屆《人力資本》論壇上的講話整理而成，有刪改，未經郎咸平本人審閱。
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