易觀國際：如何變信息為情報(bào)

　　我們雖然處在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，但是我們很少看到行動(dòng)敏捷快速的組織。IBM今年對(duì)全球企業(yè)所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，全世界只有13%的CEO認(rèn)為自己的公司有能力對(duì)變化的商業(yè)環(huán)境作出快速靈活的反應(yīng)。因此，這個(gè)時(shí)代的實(shí)景恐怕是，盡管大家嘴上都叫嚷著要爭(zhēng)分奪秒，但是真正開始賽跑后，大多數(shù)公司馬上現(xiàn)出了爬行動(dòng)物的原形。

　　遠(yuǎn)的不說，以今年發(fā)生在上海大眾和上海通用之間的那場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)為例。令人吃驚的是

，從5月17日上海通用宣布降價(jià)，到6月16日南北兩個(gè)大眾決定也以降價(jià)還以顏色，竟然經(jīng)過了整整一個(gè)月的時(shí)間。

　　對(duì)于動(dòng)物來說，反應(yīng)速度的快慢是由神經(jīng)系統(tǒng)決定的。動(dòng)物的感覺器官接受刺激后，將信息傳遞到神經(jīng)系統(tǒng)，然后由神經(jīng)系統(tǒng)做出判斷，并向運(yùn)動(dòng)器官發(fā)出命令，最后由肌肉產(chǎn)生反應(yīng)。從接受刺激到做出反應(yīng)所需的時(shí)間越短，動(dòng)物的反應(yīng)速度也越快。

　　企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與環(huán)境變化的反應(yīng)過程，大致與動(dòng)物對(duì)刺激的反應(yīng)過程類似，而充當(dāng)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)的就是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都有，只不過有些企業(yè)的情報(bào)系統(tǒng)是非正式的，其情報(bào)活動(dòng)也分散在各個(gè)部門中，沒有正式地組織起來。

　　高效及時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，應(yīng)該能夠敏感地覺察到對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)具有重要意義的外部刺激——不管是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異常行動(dòng)，比如降價(jià)，還是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的微小變化——然后將這些刺激轉(zhuǎn)化為能夠讓決策層采取行動(dòng)的情報(bào)。

　　我國企業(yè)最頭疼的問題一是沒有正式的情報(bào)系統(tǒng)，二是不知道該如何分析信息并把信息變成情報(bào)，也不知道該用什么工具分析。這樣的后果是“分析過少而導(dǎo)致行動(dòng)魯莽”，也就是大家一直詬病但一直沒能解決的“拍腦袋”決策。

　　為了說明分析的重要性，首先有必要弄清資料(data)、信息(information)和情報(bào)(intelligence)的區(qū)別。以上面提到的價(jià)格戰(zhàn)為例，“上海通用降價(jià)了10%”是原始的資料，這對(duì)決策者的用處可能不大。而“上海通用降價(jià)后，同檔次的車將比我們的車便宜8%”，這個(gè)陳述就是信息，它把至少兩個(gè)方面的資料集中在一起，讓我們看到了一幅更大的圖景。而“上海通用降價(jià)后，如果我們的價(jià)格不降低7%，那么通用的市場(chǎng)占有率將增加3%，從而超過我們的市場(chǎng)占有率”，這段陳述就算得上是情報(bào)了，因?yàn)樵谶@段陳述中，信息得到了分析，并且暗含了“我們可能也需降價(jià)”這個(gè)行動(dòng)建議。

　　由此可見，對(duì)資料進(jìn)行整理和歸類產(chǎn)生信息，而信息必須經(jīng)過分析并且升華到?jīng)Q策與行動(dòng)建議才稱得上是情報(bào)。但是，很多企業(yè)的情報(bào)活動(dòng)往往是從收集數(shù)據(jù)和信息開始，又以產(chǎn)出數(shù)據(jù)和信息結(jié)束，缺少了把數(shù)據(jù)和信息變成情報(bào)這個(gè)分析過程。沒有這個(gè)過程，企業(yè)情報(bào)工作者雖然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企業(yè)的決策者提交了很多的報(bào)告，但是這些工作的效果幾乎為零。分析作為情報(bào)活動(dòng)價(jià)值鏈中附加值最大的一個(gè)環(huán)節(jié)，作為資料信息與有效情報(bào)的橋梁，應(yīng)該是情報(bào)工作的靈魂。

　　在本文中，作者以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品這兩個(gè)在中國發(fā)生的實(shí)際案例為背景，圍繞分析這個(gè)重點(diǎn)，說明了企業(yè)情報(bào)系統(tǒng)如何能夠促進(jìn)及時(shí)有效的決策，實(shí)現(xiàn)情報(bào)活動(dòng)的最大增值，同時(shí)示范了幾個(gè)常見分析工具的使用。

　　IT：奧運(yùn)進(jìn)行時(shí)

　　聯(lián)想集團(tuán)在北京與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布正式成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴，這是奧運(yùn)歷史上中國企業(yè)首次獲此資格。顯然，這是聯(lián)想在其國際化道路上繼更換標(biāo)識(shí)、戰(zhàn)略裁員之后的又一大戰(zhàn)略舉措。

　　有人說，聯(lián)想此舉是希望“拷貝”三星公司在奧運(yùn)營銷上的

　　易觀認(rèn)為，聯(lián)想獲得TOP身份只是萬里長征的第一步，距離打造“聯(lián)想神話”的距離還很遠(yuǎn)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，聯(lián)想必須要進(jìn)一步對(duì)其整體戰(zhàn)略加以調(diào)整，高效運(yùn)用企業(yè)資源，并制定詳盡的營銷策略和戰(zhàn)術(shù)。

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　　IT企業(yè)成長的煩惱

　　我們的很多客戶經(jīng)常請(qǐng)我們幫助他們?nèi)ニ伎既绾螌⑺麄儸F(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長、做大。這個(gè)問題很大，而且不同的公司有不同的情況，應(yīng)該說沒有一個(gè)固定的答案。假如真要找一個(gè)固定的答案，本質(zhì)上來說，IT企業(yè)要想增長，就必須要?jiǎng)?chuàng)新，不管是在產(chǎn)品上、營銷渠道上、或者客戶服務(wù)上等等。然而，IT企業(yè)經(jīng)常是不能很好的管理創(chuàng)新，經(jīng)常由于增長和贏利之間的不同步最終使對(duì)創(chuàng)新的投入無功而返。

　　要想管理好創(chuàng)新，IT企業(yè)需要認(rèn)真考慮好幾個(gè)問題。第一個(gè)問題：“我們要用誰的錢去投入創(chuàng)新？”。就像大家都理解的那樣，創(chuàng)新是存在很大不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的事情，正因?yàn)槿绱耍�資金的來源很重要。如果資金來自于對(duì)增長有耐心的投資者，一個(gè)好的創(chuàng)新項(xiàng)目就會(huì)有足夠的時(shí)間去克服市場(chǎng)環(huán)境的不確定性而最終產(chǎn)生很大的回報(bào)。如果資金來自于追求盈利但對(duì)增長沒有耐心的投資者，這種資本的壓力會(huì)干擾對(duì)于創(chuàng)新的管理決策。

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　　從

　　國產(chǎn)手機(jī)今日的困境，歸根到底，在于產(chǎn)品戰(zhàn)略的缺失。現(xiàn)代市場(chǎng)營銷理論的核心是關(guān)于營銷組合的4P理論，即一個(gè)成功的企業(yè)營銷戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞著產(chǎn)品(Product)，價(jià)格(Price)，促銷(Promotion)和渠道(Place)這四大要素展開。而在這4點(diǎn)要素中，產(chǎn)品戰(zhàn)略正是整體營銷戰(zhàn)略的基石和重中之重。在企業(yè)決定它應(yīng)實(shí)施怎樣的價(jià)格戰(zhàn)略，應(yīng)如何設(shè)計(jì)合理的促銷方式和渠道結(jié)構(gòu)之前，首先要保證的是，對(duì)于提供的產(chǎn)品已經(jīng)有了準(zhǔn)確的定位，已經(jīng)有了一套清晰的、合理的、基于市場(chǎng)需要和自身資源的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

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　　始終未能重視或是正確地考慮其產(chǎn)品戰(zhàn)略，正是國產(chǎn)手機(jī)今日的癥結(jié)所在。價(jià)格也好，渠道也罷，還有鋪天蓋地的廣告宣傳，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國手機(jī)市場(chǎng)，這些都不是企業(yè)可以賴之長期制勝的“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。缺少正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略的國產(chǎn)手機(jī)制造商，其在價(jià)格、渠道、促銷方面一度保有的別于國際品牌的

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　　短信經(jīng)濟(jì)杠桿為何會(huì)傾斜

　　短信業(yè)務(wù)市場(chǎng)用戶的種種不滿意只是一個(gè)表象，在這種表象的背后，是不準(zhǔn)確的運(yùn)營商與SP之間的商業(yè)關(guān)系定位，不完善的運(yùn)營商對(duì)SP的管理系統(tǒng)，不夠規(guī)范的SP經(jīng)營，以及不健全的相關(guān)法律法規(guī)。

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　　短信市場(chǎng)存在的這些問題會(huì)損害多方的利益：用戶利益受損會(huì)導(dǎo)致仍然處于發(fā)展階段的短信業(yè)務(wù)需求和使用習(xí)慣受到抑制，不利于短信業(yè)務(wù)長期增長；運(yùn)營商會(huì)由于解決業(yè)務(wù)投訴浪費(fèi)大量人力物力，甚至企業(yè)形象都會(huì)被影響；而SP們?cè)诨靵y的市場(chǎng)當(dāng)中更加難以生存和盈利。

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　　如何用好品牌經(jīng)營的杠桿

　　品牌是公司對(duì)客戶的價(jià)值承諾，是價(jià)值的載體。創(chuàng)建高附加值的品牌越來越成為各國公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)常青基業(yè)的有力武器。品牌的杠桿效應(yīng)如此誘人，令國內(nèi)的許多公司心動(dòng)不已，雖然已有一些或成功或失敗的嘗試，但是究竟如何才能真正創(chuàng)建國內(nèi)乃至國際知名的強(qiáng)勢(shì)品牌，卻仍然是困擾大家的難題之一。

　　在很多企業(yè)中，對(duì)于品牌管理的理解過于片面和簡單，如以簡單的廣告運(yùn)作代替品牌管理；品牌管理僅僅成為某個(gè)單一部門或少數(shù)人員的職責(zé)，缺乏內(nèi)部有效溝通和配合，或者責(zé)任不清；所投入的資源不足，人員的素質(zhì)偏低；缺乏品牌經(jīng)營的決策和運(yùn)營流程，績效評(píng)估體系；企業(yè)對(duì)外溝通的信息常常產(chǎn)生沖突而且缺乏長期一致性。針對(duì)以上現(xiàn)實(shí)，易觀認(rèn)為,有效經(jīng)營和管理品牌的關(guān)鍵是做好三方面的工作：以組織創(chuàng)建為基礎(chǔ)，以流程明晰為保障，以一致性溝通為手段。

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　　建立均衡渠道激勵(lì)體系

　　廠商對(duì)渠道成員激勵(lì)不夠，后者動(dòng)力不足；激勵(lì)過多，后者又往往把部分激勵(lì)轉(zhuǎn)化為制造渠道沖突(不同市場(chǎng)間的竄貨、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng))的資本，“激勵(lì)”成為渠道管理中的雙刃劍。對(duì)渠道成員激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，是基于企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立和管理渠道中極為重要的一環(huán)。易觀經(jīng)過多年對(duì)包括IT在內(nèi)的多個(gè)行業(yè)渠道案例的研究，就渠道成員的激勵(lì)，摸索形成了一套較為符合目前中國市場(chǎng)特點(diǎn)的渠道激勵(lì)CLEED®原則：立足健康的全面(Comprehensive)原則；立足發(fā)展的長遠(yuǎn)(Long range)原則；立足鼓勵(lì)的明確(Explicit)原則；立足主動(dòng)的模糊(Equivocal)原則；立足變化的多樣化(Diversiform)原則。

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　　市場(chǎng)的變化，利益的沖突，使法律世界的德性(簡單和統(tǒng)一)和商業(yè)世界的德性(復(fù)雜和細(xì)膩)并不一致。對(duì)渠道的管理，既要有簡單和統(tǒng)一的導(dǎo)向，又要有復(fù)雜和細(xì)膩的手法。這是易觀渠道激勵(lì)CLEED®原則的實(shí)質(zhì)。