換湯換藥與換瓶 我國國有企業改制問題透視(2)

　　中國人力資源網 王穎

    “股份制大鍋飯”——改制企業流行病

　　盡管改制的最大難點在于“換藥”、“換瓶”，但事實上許多改制企業在“換湯” 環節——也就是在基本制度的設計上就存在缺陷。在改制企業股權結構設計上，主要存在著兩

個極端傾向：

　　一是，有些企業股權過于平均。很多企業改制時股東人數太多，一個2000多人的企業，股東人數就有1000多人，員工和高級管理層、董事會、監事會成員持股數量相差很小，實際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產生互相搭便車的思想，從而可能導致在監督、控制方面的動力和激勵的缺乏。這等于是“大鍋飯”的另一種吃法。一般來說，真正關心企業成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而很多企業的改制實際上把內部職工都變成了小股東，每人幾百元或幾千元，很像過去曾經風行過的企業內部集資，大家都沒有了改革、監督的動力和激勵，結果是導致管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執行。

　　二是，有些企業股權又過分集中。這個問題在國有企業改制后的上市公司中比較突出，國有股一股獨大，處于絕對控股地位，第一大股東和第二大股東股權擁有量差異極大，就是全部中小股東聯合起來，也難以制約第一大股東，結果大股東可以隨意侵害中小股東利益，對企業健康發展和

　　改制先要改人

　　在改制的初期階段，其核心就是人的問題，而在這方面推行變革，阻力是最大的。

　　目前在中小企業改革中存在的主要問題是轉換機制不徹底，穿新鞋走老路的現象相當嚴重。據統計，當前有近八成的改制企業只是更換了牌子，而沒有徹底轉換經營機制，企業產品、管理、經營方式仍是沿襲原來的老一套，從而導致一些企業剛剛宣布改制就又陷入困境，面臨第二次破產。企業改制要解決的第二個關系問題是“勞動關系”，也就是要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進入市場，才能打破大鍋飯，調動積極性。

　　然而由于國企領導人(這些人往往又是本企業改制后的高層人員)受多年干部管理思想的影響，對公司人事制度改革缺乏新意，仍然沿用計劃經濟下的舊模式，對人員實行“干部化管理”， 一人身兼數職或公司管理人員能上不能下的情況比較普遍，公司股東會、董事會、監事會及經理層對人的管理和控制失效。

　　此外，人力資本的結構和特點對轉制成敗有至關重要的影響。制度變遷總是與學習過程聯系在一起的，人力資本的知識(尤其是關于新體制的知識)結構與新體制的需求產生錯位或沖突，問題就難以避免。這一點告訴我們，在國有企業轉制的準備過程中，做好對員工的相關教育和培訓非常重要。

　　行百里者半九十——“換瓶”

　　改制后的問題、尤其是改制后的管理問題才是最關鍵的問題，只有過了這一關，企業才可以說是真正成功地完成了改制任務。

　　企業改制順利走過“換湯”又“換藥”，也只是具備了和民營企業同樣的經營管理機制，能不能在WTO背景下和國際接軌，更好地參與日益激烈的市場競爭，很大程度上取決于管理系統的建立和運作。一個現代企業制度既包括“產權清晰”，也包括“管理科學”。而管理科學則在于有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上，而改制后，很多企業出現問題的原因是在經營管理方面出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。我初步歸納了一下，主要有以下幾個方面的問題或現象：

　　● 企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；

　　● 市場意識淡薄，客戶服務意識差；

　　● 戰略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；

　　● 組織結構未實現扁平化，不是以客戶為導向、流程為基礎；

　　● 職能不健全，戰略、信息、人力資源、研發、財務等功能欠缺；

　　● 科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；

　　● 人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；

　　● 財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司

　　● 財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；

　　● 營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；

　　● 客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統一管理，業務員大量帶走客戶；

　　● 信息管理落后，計算機使用水平低，

　　由此可見，國有企業產權改革并不必意味著企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯系。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業內部管理也非常重要。可以說，國企改制“跳”的一步就不是很好、很穩，再硬著頭皮走上兩步，就更難以前進了，因此只能爬，爬著慢慢摸索，碰到的問題當然就更多了。在體能不足、方向不明的情況下，完全靠自己的力量以爬行的方式摸索前進，是很難接近目標的。

　　按照兩權分離的原則，如此大量的企業改制，需要大量的職業經理人進入到這些企業的經營管理層，由他們來完成“換瓶”的使命。但是實際上目前國內還沒有一個能夠滿足這種需求的職業經理人市場。所以，現在絕大多數的改制企業都是以原企業的領導人為主導。對其中的相當一部分人來說，即使觀念轉變了，也愿意“換湯”、“換藥”、“換瓶”，但是從各方面的條件來說，恐怕很難完成這個使命，這大概是所有問題的根源。實際上大部分企業并沒有按照現代企業制度來辦。改制企業解決這個問題的途徑，除了自身的努力之外，可以借鑒國際上的通用做法，請管理顧問公司提供相應的咨詢和培訓服務，讓咨詢公司來指明方向并幫助補充體能。

　　“治病”先要“救命”

　　很多改制企業原來就是困難企業，可以說百病纏身，困難重重；有的已經連正常的經營都難以維持，要讓這些企業的領導人有條不紊地進行你認為必須的各項變革，恐怕不太現實。

　　改制涉及的幾大難點主要體現在企業制度層面、經營層面和管理層面。改制企業普遍存在資金匱乏、資產狀況極差、債務沉重、產品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當務之急就是要采取各種措施，如節約挖潛、大力開拓市場，盡快扭轉不利的經營狀況，為順利開展全面的系統變革贏得時間和機會。

　　有些企業家看了一些對改制企業的咨詢案例，也包括理實公司做的一些案例，基本上只是對經營管理某些環節，如市場營銷、人力資源等方面進行科學化的梳理，而基本上見不到所謂的“爬七步”也就是上面比喻為“換瓶”的全面、系統的咨詢案例。為什么呢？

　　相當一部分人認為，對于“百病纏身”的企業，治病的思路應該是“先醫癬疥之疾，再除心頭之患”，從相對容易的方面入手，對基礎管理的某些環節進行一定程度的改善，將“病人”調理得稍微強健一些，再對主要“病灶”做徹底的手術，去掉病根。

　　但是，有些企業經營狀況已經非常惡劣，已經不是什么“癬疥之疾”了。經營狀況差導致現金流非常不好，而資金卻是企業的血液！這表明企業的“心臟” 出了問題。如果不能首先解決這個問題，即先進行“急救”，結局很可能就是破產 ——連命都沒有了，還談什么徹底去除病根？因此，企業變革可以首先考慮從這方面入手，“先救命、后治病”，讓企業走出絕路，然后再修正方向、調整行進方式，慢慢走上正常經營的軌道。這不僅是當務之急，而且是關系著改制企業長治久安的關鍵所在。

    稿件來源：中國人力資源網

    作者：理實佳訊管理顧問公司董事長 王穎