換湯換藥與換瓶 我國國有企業改制問題透視(1)

　　中國人力資源網 王穎

    國企改革面臨著觀念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，最終要實現運作轉變。

　　改制，是指我國對國有企業從產權制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最

大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業發展提供了一些必要條件，而遠不是企業良性發展的充足理由。現實中，為數不少的改制企業并沒有如預期的那樣通過改制給企業帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

　　99%的改制企業并沒有真正完成改制

　　為什么有那么多的企業改制后效果適得其反？期望和現實為什么有如此之大的距離？是這些改制企業本身就不具備發展的條件呢，還是這些企業在改制的設計上就存在根本的缺陷？

　　這些問題一直是改制企業面臨的困惑。

　　國企改制，歸結起來有三項主要任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變。基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現運作的轉變。

　　觀念轉變，實際上就是國有企業對“市場”、“企業”、“政企關系”、“銀企關系”、“現代企業制度”、“股東”、“經營”、“管理”、“競爭”、“合作”等一系列問題的認識上的轉變，是將原來已經僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉變為一種主動的、積極的認識，并直接落實、體現在經營管理活動上。

　　機制轉變表現為兩個重要關系的轉換，一個是“產權關系”轉換，一個是“勞動關系”轉換。第一個轉換要通過企業改制實現，第二個轉換要通過管理機制的理順實現。

　　運作轉變表現在管理系統升級換代，實現管理現代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么(發展戰略問題)、怎么做(控制與激勵系統問題)、誰來做(經理人職業素質問題)。

　　但是目前大部分改制企業遠遠沒有實現這些轉變。企業改制要解決的第一個關系問題，即“產權關系”問題，是政府推動完成的；第二個關系的理順則需要靠企業內部的變革由自身來完成，但大部分企業的第二個關系都解決得不好，而不解決好這個問題，等于改制只進行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產。如果從觀念轉變、機制轉變和運作轉變這三項基本任務來看，目前的改制企業可以說99%并沒有真正完成改制。

　　“跳一步、走兩步、爬七步”

　　目前，社會上評價國企改制有一句話叫做：“跳一步、走兩步、爬七步”。如何解讀這句話的含意呢？

　　在國有企業改革過程中，實際上很多企業僅僅著眼于股份制改造，企業的設立形式、名稱都變了，產權關系也變了，很有“國際接軌”的味道，走得很快，這是“跳一步”；但緊接著的勞動關系的轉變，由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業怕牽動各方利益而不愿主動去做，只是不緊不慢地“悠哉游哉”，這是“走兩步”；當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現代企業制度和管理系統變革、建設時，不是企業因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效，這是“爬七步”，企業很迷茫，也很無奈。

　　從“跳”到“走”又變成“爬”，步履越來越緩慢，動作越來越笨拙，這可能是由于不同階段工作的難度越來越大造成的。那么這幾個階段分別面臨哪些具體任務，又分別難在哪里呢？

　　應當說第一步是相對比較簡單的，按照政府的指導意見，搞出方案，處理一些遺留問題，政府一批，就完成了。“走兩步”主要包括解除原有的勞動關系、改革勞動制度、修訂

　　“換湯”、“換藥”與“換瓶”

　　人們常常將改革不徹底比喻為“換湯不換藥”。筆者認為這個比喻很有意思，也很貼切。企業改變產權關系，變成股份制公司，就相當于“換湯”；理順管理機制，也就是完成“走兩步”所要達到的目標，就是“換藥”；而通過長時間努力，使企業的管理系統升級換代，全面提高管理的科學化水平，可稱為“換瓶”。

　　國有企業就像舊的中成藥產品，改制的目的就是讓產品更新換代；改制企業要獲得新生，不僅要“換湯”、“換藥”，還必須“換瓶”，瓶子不好，產品就會變質，害人害己。

　　中國國有企業改革的實質，是解除兩個“無限責任”：一個是解除“國家對企業承擔的無限責任”，就是企業改制；一個是解除“企業對職工的無限責任”，就是進行職工身份轉換。之所以形容大部分改制企業“換湯不換藥”，主要是指走了第一步，即轉換了“產權關系”，但轉換“勞動關系”這一步還沒走。此外，這些企業雖然完成了“跳一步”，但跳得并不穩，改制階段應該解決的很多問題沒有解決好，給改制后新企業的運作遺留下很多隱患，前途堪憂。

　　企業必須健全治理結構

　　我們不難看到，很多企業雖然改制了，但是新的股份公司從領導到員工，觀念、認識卻始終沒有從舊的體制中跳出來，在治理結構、企業各項管理上仍能明顯看出原有體制的慣性作用。

　　可以說，治理結構不健全是改制企業的一個大問題，主要表現在：

　　● 董事會不清楚該干什么；

　　● 監事會形同虛設，監督權落空；

　　● 董事長和總經理分設后責任不明確；

　　● 董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；

　　● 董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執行責權不分；

　　● 董事會成員全部由內部人員構成，近親繁殖，不利于科學決策……

　　這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰略決策功能和高層經理選聘、評估、激勵功能發揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執行事務。歸根結底，企業沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。

　　股份制公司對我們很多的國有企業來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規范的現象。一個普遍的問題就是產權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。改制，就是改革企業制度，而現代企業制度主要包括：現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度，其中現代企業產權制度是基礎。很多企業經過改制，職工出資入股，成為企業股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業定期要利息；有的改制企業職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制后要在內部實行的許多方面的改革，諸如前邊提到的“走兩步”需要做的事情都困難重重。

　　稿件來源：中國人力資源網

    作者：理實佳訊管理顧問公司董事長 王穎