易觀國際：如何建立有效的績效管理體系

　　績效管理概述

　　隨著中國經濟和世界的接軌，市場競爭的日趨激烈，如何充分發揮員工潛力，培養企業的持續競爭優勢，成為眾多國內企業必須解決的一道難題。績效管理(Performance Management)作為一種能有效提高員工表現，實現企業經營目標的管理方法，已經得到越來越多的企業的認可，也因此創造出巨大的咨詢需求。然而，根據易觀的實際咨詢經驗，我們發現很

多企業對績效管理的認識仍過于表面，在績效管理的實施過程中走入了許多誤區，比如把績效考核等同于績效管理，或是將績效管理簡單地視為人力資源管理的范疇。易觀認為，如果對績效管理沒有一個系統、科學的認識而盲目實施，那么非但不能提高企業的績效表現，反而會造成資源的無謂浪費并導致員工士氣的低落。本文將基于易觀過往的咨詢經驗，結合國外前沿的績效管理理論，系統性地來闡述一個有效的績效管理體系應如何運作，以真正實現其本應蘊涵的巨大價值。

　　何謂績效管理？績效管理是指企業管理者通過建立合理的績效衡量系統，將企業愿景(Vision)和戰略(Strategy)分解為易理解、可操作的具體指標，合理進行資源配置和工作指導，實施績效考核，以確保企業各部門和個人的工作活動及業績能夠與企業的戰略目標保持一致的一系列管理活動的總稱。

　　基于這一定義，我們可以了解，績效管理不僅僅是業績衡量(Performance Measurement)系統，它的實質是一套戰略管理(Strategic Management)體系，其目的是將企業的長期戰略目標轉化成短期的可操作的運營活動，使管理者通過對運營層面的管理和控制來實現企業的長期戰略和愿景。總的來說，這一流程包括四大步驟：

　　第一，準確定義企業長期戰略，通過內部溝通，建立關鍵績效指標，使企業戰略與企業各部門和個人的業務活動聯系起來。

　　第二，進行業務規劃(Business Planning)，使各業務單元(部門和個人)針對自身所承擔的績效指標來有效設計自己的經營管理活動，合理分配所需資源，實行績效指導。

　　第三，實施績效考核，合理使用考核結果，一方面用于業務規劃的改進，一方面作為激勵方案實施的依據，與員工切實利益相掛鉤。

　　第四，對體系運行保持監控，定期評估更新，及時調整已不適合的績效指標或績效管理活動，在企業內外環境變化影響下，調整活動將會涉及企業戰略的重新定位。

　　在具體對這四大步驟進行深入分析之前，我們有必要提出績效管理體系設計必須遵循的原則，歸結為六點：

　　指標設定客觀性原則：

　　以企業愿景和戰略為基準，在深入分析和充分溝通的基礎上設定分解到部門和個人的關鍵績效指標，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

　　信息采集準確性原則：

　　保證用于驗證績效指標完成結果的數據信息真實有效，對于非量化指標使用360度信息采集方式，做到信息來源廣泛全面。

　　資源分配合理性原則

　　針對確定的績效指標選擇相應的實現策略，并據此合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導和相互間協作。

　　考核過程透明性原則：

　　建立專門考核執行機構實施績效指標考核，考核程序、方法等事宜對被考核者高度透明，考核者與被考核者的雙向溝通渠道清晰，考核結果及時對被考核者公開并按程序受理其申訴。

　　激勵機制公平性原則：

　　嚴格依據考核結果實施對部門和個人的激勵方案，體現差別，獎懲分明，保證激勵手段多樣化，以滿足員工不同的需求。

　　體系運行進步性原則：

　　績效管理體系本身需要階段性的回顧，觀察實際運行效果，視情況對績效指標和執行策略加以修正，不排除對企業戰略加以調整，以保持體系的持續有效性。

　　2 績效管理流程

　　2.1 關鍵績效指標設計

　　關鍵績效指標(Key Performance Indicator)是用來衡量工作績效表現的具體化指標，是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而分解到部門和個人的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當期的工作績效，具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

　　根據平衡計分卡理論確定關鍵績效指標

　　傳統的績效衡量過分偏重財務指標，如銷售收入、每股收益或投資回報率，而忽視了財務指標在很大程度上其實只是企業實際運營狀況的結果性反映。在競爭日益激烈的

　　解決這一問題的是平衡計分卡(Balanced Scorecard)，這一由哈佛商學院教授卡普蘭和諾蘭諾頓咨詢公司總裁諾頓在1992年提出的管理工具已經得到了企業界的廣泛認可。平衡計分卡試圖在企業長期戰略和短期行動之間建立清晰的邏輯聯系，把企業愿景目標轉化為一套系統的績效評價指標。

　　平衡計分法要求企業管理者回答四個基本問題：

　　顧客如何看我們？(顧客角度)

　　我們必須擅長什么？(內部角度)

　　我們能否繼續提高并創造價值？(創新和學習角度)

　　我們怎樣滿足股東？(財務角度)

　　通過這四個重要方面來考察企業績效，能夠較全面地定位各個層次的企業經營工作，推動企業戰略的實現，我們下面分別具體分析。

　　基于顧客角度的指標

　　從顧客角度來看，顧客最關心四個方面：時間、質量、性能和服務、成本。顧客要求產品的準時傳遞，最快的新產品到達市場的速度，最低的產品缺陷率，高附加值的性能和服務。企業必須從顧客的角度給自己設定評價指標，保證企業的經營活動直接針對顧客需要。在成本方面，我們應特別注意顧客眼中的成本概念不僅是價格，而是包括所有因供貨引起的成本。所以,成功的產品提供者應將精力集中于如何最小化顧客在產品質量，交貨時間、信息交換、發單付費這些環節產生的成本，實際以高于競爭者的價格供貨并獲得顧客的高認可度。

　　基于顧客角度的指標包括客戶滿意度、客戶忠誠度、供貨商排名、老客戶保留率、新客戶拓展度、品牌知曉度、按時交貨率(由顧客制定標準)、顧客投訴率、合作建設項目數量等。

　　基于內部角度的指標

　　基于顧客角度的指標可以說是績效衡量的核心點，但實際上，同財務指標一樣，在很大程度上它也屬于結果性指標。平衡計分卡理論體系涉及的四類指標存在邏輯上的因果聯系，也就是說，優秀的財務表現和顧客認可度一般認為是源于有效的內部業務流程管理和持續提高與創新。鑒于這種因果聯系的非絕對性，當前四類指標仍同時作為衡量標準使用，但通常對基于內部角度的指標和基于創新和學習角度的指標給予更高的重視。

　　從內部運營角度思考，管理者必須找到運營中最關鍵的流程，這些流程對顧客需求具有最重大的影響力，需要建設成為企業的核心競爭力。把企業必須做到卓越的方面找出來，制定明確的績效指標，督促這些方面越做越好，企業就能在市場競爭中取得有利位置。

　　基于內部角度的指標包括生產率，質量合格率，響應周期、生產進度完成率，產品開發周期、成本降低率、技術支持能力、營銷能力、信息化程度等。

　　基于創新和學習角度的指標

　　內部運營指標有效衡量了企業取得成功的必備因素，但在一個多變的市場環境下，成功因素也在持續變化。企業必須有能力一方面持續地改進已有的產品和流程，同時另一方面創造出全新的產品和流程，以滿足其長期生存和發展的需要。所以，基于企業的創新、提高和學習角度的績效指標衡量的是企業的長期業績表現，是企業未來財務表現的預期指標。

　　從創新角度考慮，管理者需要分析未來市場的需要，以此為依據選擇亟待改變的技術和工藝，創造出新的產品或流程。在持續提高方面，企業應設定明確的提高率指標，對上述基于顧客角度和內部角度的指標提出改進要求，通常嚴格規定具體的提高比率，要求在指定時間內必須達到。從學習角度考慮，我們要認識到企業的長期穩定發展很大程度上決定于對人才的管理，相關指標應衡量企業是否培養和維持了人員競爭力，是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化。

　　基于創新和學習角度的指標包括新產品銷售比例、技術開發能力、指標提高計劃完成率、員工滿意度，員工流失率，人力資源開發能力、知識管理能力等。

　　基于財務角度的指標

　　平衡計分卡的設計是源于財務指標對企業業績衡量的不完整性，長期以來在理論界一直有觀點認為，只要對運營類指標有效設計并應用，那么出色的財務表現將是邏輯上自然的結果，更激進的觀點甚至建議在績效指標設計中放棄財務指標。易觀認為，財務指標仍然需要與上述三類運營類指標結合使用于績效指標設計，這是基于至少三方面的原因。

　　首先，從顧客角度、內部角度和創新學習角度設計的指標，都是出于企業管理者自己的戰略觀和對企業重要成功因素的認識。這些認識并不一定總是正確的，或者難以在給定的時期內充分得以證明，所以這些指標的高實現率不一定帶來期待的邏輯上的優異財務表現。對于上市公司而言，投資者和分析師們首先關注的還是企業利潤增長和投資回報。如果最終的財務數字沒有說服力，管理者就需要反思其設定的戰略和運營類指標的有效性。

　　其次，即使運營類指標被正確有效地設計，運營層面的績效提高往往還需要企業相應的行動支持才能轉化為優異的財務表現。例如，生產率、質量和技術能力的提高創造了過量的產能，如果這些被創造出的產能沒有配套跟進的行動支持，即銷售量的增長或是生產成本的下降，那么企業實際就并未能真正受益。

　　第三，運營類指標和財務指標并不僅僅是單向的因果關系，有時財務指標可反作用于日常管理活動。例如，一個合理設計的財務控制系統可以監督生產運營過程，強化對質量和成本的管理。

　　所以，鑒于財務指標可以衡量企業經營活動的最終成果，衡量企業創造股東價值的能力，它在績效指標設定中仍應占有重要位置。基于財務角度的指標包括現金流，銷售收入，回款量、利潤率、權益回報率、市場份額、經濟附加值、股價等。

　　績效數據采集

　　要使關鍵績效指標系統達到預期效果，支持指標結果的數據必須真實有效，這對數據信息采集工作提出了很高的要求。

　　定量指標的數據一般較為繁雜，工作量大，但其在整個績效指標系統內占比重高，數據準確性直接影響到績效管理后續工作的進行。采集過程中應加強對主要環節的控制，從制度上保證信息的真實性，同時應視需要配備必要的人力和財力資源。

　　定性指標針對的是不能量化的業績，數據采集最大的問題是如何減少主觀因素導致的信息失真。易觀認為，可以采取國際上通用的360度綜合評議方法最小化這一問題的產生。360度綜合評議從上級、同級、下級、自身、客戶(包括內部客戶和外部客戶)等所有業務相關方面對指標承擔者進行主觀評議，視被評議崗位性質的不同，各評議角度的打分被賦予不同的比重。360度評議基于更廣泛全面的數據源，使指標結果統計更為客觀真實，對績效管理工作更具指導意義。

　　2.2 業務規劃(Business Planning)

　　我們已經提及，績效管理不只是一個業績衡量系統，其實質是一套戰略管理體系。很多時候績效管理被等同為績效考核，作為薪資發放的依據，這是一種簡單化的認識。市場競爭使企業時刻處于變化之中，管理者隨時需要做出選擇，分配其有限的時間、精力和所支配的資源。我們建立關鍵績效指標，最主要的目的是為企業各級管理者和普通員工的日常業務活動指明努力的方向。關鍵績效指標界定清楚各部門及個人當前最關鍵的工作目標，要求以此為基礎來合理分配有限的資源，進行工作指導，這個過程就稱為業務規劃。

　　資源分配

　　業務規劃的第一個環節是資源分配。現代企業經營中管理者經常面對多項策略方案的選擇，比如業務流程再造，全面質量管理，精益化生產，時間管理，員工授權制等。然而，每個業務單元所支配的資源是有限的，在某一階段，它只能把資源集中于一點，完成當前最需要完成的任務。

　　概括地說，所要決定分配的資源包括三類：第一，該業務單元允許支配的資金；第二，擁有的人力；第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的時間和精力。績效管理就是要求每個業務單元，以自身所承擔的績效指標作為一切業務活動的導向，選擇對指標實現貢獻度最大的策略方案，據此來分配資源。

　　績效指導

　　業務規劃的另一個環節是績效指導。績效管理的目標是提高全體員工的工作表現，因而，從邏輯上，自然實現企業的戰略目標。我們應明了考核獎懲是手段而非目的，實施績效管理的唯一原因是為了幫助每個人都取得成功。在此過程中，雖然各級人員均對自己所承擔的績效指標負責，上級管理者對下級員工在日常工作中的跟蹤指導，幫助他們完成或超越所制定的績效目標，仍是績效管理體系中不可或缺的一個關鍵步驟。這個步驟就稱為績效指導。

　　從另一個角度而言，上級管理者的績效指標其實正是通過其所有下級員工績效的完成來實現的，所以，績效指導過程是一個雙贏的過程。為確保雙方的目標能共同實現，績效指導也應是一個雙向充分協作、溝通的過程。

　　2.3績效考核

　　通過上一節對業務規劃概念的闡述，我們可以看到，真正的績效管理系統并不僅僅是簡單的期初設定考核標準，期末進行考核。它的意義在于使指標承擔者本人得以明確努力方向，合理分配資源，在整個指標評估期間不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助以最終完成所有層級的目標。所以,績效管理體系不只是對績效指標最終完成情況的考核，而是對績效全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定，執行過程中的指導和反饋，期末的考核和獎懲，以及對體系持續的改進。它是一個周期性循環的過程，績效考核處于這個循環過程的后期，是非常關鍵也相當復雜的一個環節。

　　績效考核結果應用

　　關于績效考核的過程實施，已經有很多文章做過詳細的介紹和分析，限于篇幅，我們這里主要來討論績效考核結果的合理應用。績效考核不是目的，績效管理的最終任務是促進員工業績的提升，實現企業的愿景和戰略。為完成這一任務，我們需要將績效考核結果用于業務規劃的改進和激勵方案的實施。前者是從客觀/能力的角度，發現和解決問題；后者是從主觀/態度的角度，激發員工的積極性以提升業績表現。

　　考核結果與業務規劃掛鉤

　　考核結果得到以后，無論從公司層面，還是各職能部門層面，都要針對各自業績表現較差的領域分析原因，重新審定自己的業務規劃方案和執行情況。這一過程一般是通過績效考核討論會的形式來進行。管理者和員工應通過坦誠的討論溝通，明確未完成的績效目標，從深層次揭示問題產生的原因，最后形成解決方案，對業務規劃進行必要的調整和改進。

　　考核結果與激勵方案掛鉤

　　員工工作的動力和熱情是其業績表現的邏輯前因。績效管理要求將員工個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現對個人價值的公正衡量和公平回報。如何根據員工的績效考核結果確定合理的激勵方式，充分調動員工的積極性和創造力，是保證績效管理體系成功運行的核心問題。

　　人的需求是多樣化的。根據員工不同的激勵需求選擇不同的激勵方式，才能真正達到有效激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，這是我們在實施激勵時應該始終遵循的原則。

　　我們可以將激勵分為兩大類。一類是物質性激勵，包括固定工資、績效獎金、

　　無論實行何種激勵方式，都應建立在客觀績效考核的基礎上，做到公正合理，切實體現績效差別。

　　2.4績效管理體系完善

　　績效管理是一個周期性往復的閉環系統。我們要討論的績效管理流程的最后一步，也是新一輪績效管理的起點，就是對于體系的定期回顧和更新。績效管理的目的是為了提升企業績效，保證企業的長期成功。當有跡象顯示這一目標可能不能按預期實現時，我們就必須重新審視績效管理體系，做出必要的改進。

　　績效管理體系的完善包括三個方面：

　　(1)績效管理執行過程的完善。這包括對業務規劃、考核流程、激勵機制等步驟執行有效性的檢驗。需要全面總結分析，資源分配和經營策略選擇是否嚴格按照績效指標，績效指導是否充分，考核制度是否按規定執行，數據收集是否做到準確無誤，獎懲制度是否存在不合理的因素，等等。在有條件的情況下，可以考慮成立專門機構負責對績效管理活動實行監督，收集反饋信息，并及時對問題加以糾正。

　　(2)關鍵績效指標衡量標準的改進。績效指標的衡量標準是變動較為頻繁的。隨著企業內部能力的提高和外部環境的變化，對指標的目標值、權重等都需要定期重新評估。找出哪些確實較難完成，哪些需要將標準調高，哪些意義已經不大，進行調整，最終確定新的衡量標準。

　　(3)企業戰略的調整和關鍵績效指標的重新設計。這是對績效管理體系最深層次的改變，直接涉及企業戰略的調整。實際上，這正是績效管理作為一個戰略管理體系最重要的價值：幫助企業了解并及時調整其戰略，以適應快速變化的商業環境。一個企業的戰略，無論當初制定時多么合理，隨著外部市場環境和企業內部能力的變化，都會逐漸變得不適應企業發展的需要。然而，作為一個從宏觀角度設置的戰略目標，其合適與否往往是難以被及時發現的。績效管理將企業的戰略愿景轉化為可以操作和清楚衡量的運作層面的業績指標，通過對指標所衡量業績的完成情況和相互關系的觀察，就可以明確企業現在的戰略是否合理有效。在此基礎上，企業就可以作出迅速的反應，調整戰略并根據新戰略重建關鍵績效指標。

　　至此，我們基本完成了對一套科學有效的績效管理體系的討論。囿于篇幅，很多方面我們未能深入分析，但我們希望這樣一個全景式的描述，對有興趣于績效管理研究的同仁能有所助益。作為一種先進的管理思想，績效管理無庸質疑將對企業的可持續發展大有裨益，我們期待更多的企業能認識到它的價值，建立起科學的績效管理體系，實現企業的戰略目標。