易觀國際：中小企業戰略常見問題及案例分析

　　所謂戰略是企業為獲得持續的競爭力而進行的主動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業現狀如何，去往何處和怎么達成目標的問題。這就需要企業在分析自己經營的外部環境和內部條件基礎上，做出具有長遠性和全局性的構思和規劃。

　　從理論上看戰略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我們在管理咨詢實踐中，常常發現眾多公司處于無序和無戰略的狀態。有很多公司成功的案例，靠的是起

步早、膽子大、有關系，隨著市場環境的變化這些都無法為企業提供持續發展的動力，企業必然要在企業戰略的指導下進行全面的能力競爭，因循守舊抱著成功經驗不放，抱怨市場環境惡劣的企業只能逐漸被淘汰。根據《科學投資》采訪調查和研究，中國企業的平均壽命只有8年，中小企業平均壽命大體也就在3-4年之間。中國每年有近100萬家企業倒閉，所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導致了企業“短命”，我們認為戰略問題是關鍵原因之一。

　　下面結合我們的咨詢經驗，簡要分析一些企業常見的戰略問題。

　　1.沒有戰略或搖擺不定

　　有些企業沒有戰略或是脫離宏觀、行業環境，對行業中企業發展規律的缺乏全面深刻了解，以公司歷史經驗或領導人直覺，依葫蘆畫瓢定一個所謂的戰略，沒有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著

　　這種企業往往表現為：領導人陷于繁雜的事務工作中，不是忙于開會就是忙于簽字報銷，再就是忙于協調上上下下的矛盾和沖突。內部對企業發展方向沒有形成統一的認識，質量部門說“質量是企業的生命”、人力資源說“人才是企業的基石”、營銷部門說“顧客是企業的衣食父母”、研發說“創新是企業不竭的動力”、財務說“我們要通過資本運作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯，但是勁不往一處使。企業被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業成了打游擊戰，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個地方干。

　　2.只有發展沒有緊縮

　　言戰略必是發展、增長，卻不知維持和緊縮也是戰略選擇之一。我們服務過的某IT企業成立于1993年，該公司專注于輸入技術，在國內IT行業最景氣的90年代中后期，趁勢而起成為行業的領先企業，進入2000年以后，公司進入平穩發展期，積極尋求實現產業突破，涉足了多個領域，其中2001年公司開始了電腦外設產品的拓展，以鼠標作為突破口，3年過去了該業務銷售毛利的貢獻率僅為全公司的0.5%，我們分析發現，第一，該方向是典型的規模化生產的薄利通路型產品，依賴于強大的生產制造能力，該公司源于軟件企業并不具備大規模生產制造能力，公司核心產品和其他產品均屬于小規模多批量生產型產品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產品高毛利的定價策略，產品一直在市場是最貴的鼠標品牌之一，而公司的品牌在這個領域并沒有建立起與之價格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型產品，必然需要大量鋪貨，增加代理，提高銷售曝光率，這就與該公司的區域獨家代理的渠道結構多次發生沖突，結果該產品在一些重要的區域市場幾進幾出，產品形象蕩然無存；第三，公司為扭轉該業務量小利低各地代理興趣不大，營銷部門投入不足的問題，又引進了產品性質類似的小數碼產品，希望通過豐富產品線的辦法，改善該業務的狀況，但是新引入產品與鼠標遭遇同樣的問題，這個業務部門的人換了一茬又一茬仍是沒有顯著改變。從行業和公司內部資源與能力的來看，這類業務我們認為是典型的“瘦狗”業務，繼續投入只能造成更大的資源浪費。

　　我們發現很多企業都出現類似的情況，在企業總體戰略上或是某一些業務上該停的時候沒有停，該放的時候沒有放，大量資源投入后成為沉沒成本，造成無法彌補的損失，還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的原因是多方面的，企業缺乏戰略眼光是一個方面，固守僵局，期待奇跡出現扭轉頹勢，或是因為感情因素，舍不得放棄企業創建和發展時的“安身立命之本”。更多的原因我們發現是企業內部人員缺乏全局觀念排斥穩定和緊縮，因為這將意味著資源和權力的重新配置，也意味著承認管理者失敗。

　　3.職能戰略(戰術)代替企業戰略

　　我們常常看到各種各樣企業戰略被提及，比如：人才戰略、生產制造戰略、IT戰略、品牌戰略、營銷戰略、成本戰略等等，這些實際是職能戰略，他們回答的是企業怎么達成目標的問題，而不是企業戰略。企業戰略是一個有綱有目，綱目并舉的整體。企業戰略決定了業務戰略和職能戰略，職能戰略是企業戰略的支撐。

　　往往有很多企業將這兩者混為一談，以職能戰略代替企業戰略，這種企業往往表現為：一個部門獨大，“老子天下第一”，其他的營運和支持部門都得圍繞我轉。企業競爭片面的依賴于某一部門。一旦該部門發展受阻，整個企業就陷入崩潰，前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動了案例；或是某些部門發展太快，其他部門銜接不上，企業內部出現脫節，內部問題越積越多，到達臨界點時一旦爆發，出現難以挽回的局面。

　　以我們服務的某客戶為例，該企業成立于1997年是從事主食生產和銷售的連鎖型企業，2001開始涉足熟食和京味傳統小吃，2003年開始著手進入餐飲業，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為主要銷售方式，企業的發展是與90年代后期超市連鎖產業在北京的蓬勃發展緊密聯系的，企業先后與京城大型的幾家超市連鎖企業沃爾瑪、超市發、易初蓮花、京客隆、萬客隆等建立長期合作關系，銷售網點迅速在京城鋪開實現了快速擴張，2003年的網點達到132家，銷售區域覆蓋了包括北京全部城區以及大興、通州、昌平等地區，企業連續3年被北京市商委評為優秀中小企業，連續5年取得了50%以上的增長速度。但是隨著企業的擴張，企業領導越來越感覺企業難以控制，外部客戶投訴增多，質量問題頻發，幾次被報紙點名曝光，內部部門協調困難，經常出現部分網點斷貨問題，人員流動率上升，在公司服務3年以上員工不到10%，50%以上員工服務不到1年。管理成本上升迅速，雖然公司營業額比3年前增長了2倍，單品的毛利也沒有下降，但是公司的盈利還不如3年前。

　　經過系統分析我們發現該公司是典型的以職能戰略代替企業戰略狀況，表現如下：第一，企業的中層領導以上干部，基本都是從銷售部門提拔起來的，多年來公司一直以開店數和單店營業額作為考核指標，強調快速發展搶灘占位，隨著銷售網點增加銷售額上升，生產能力確沒有跟上，由公司集中配售的標準化的產品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網點自行制作，這就造成產品品質不統一，并且需要大量的現場人員，人員成本居高不下，再加上培訓不到位，現場浪費現象嚴重；第二，為集中采購和各網點配送，公司建立了自有的物流部門，采購方面僅由一人負責并且還是兼任，長期向固定的幾家供應商采購，對原材料質量難以把關到位，該拒收的貨沒有拒，該壓付的款沒有壓，雖然公司得到了一個結款快，信譽好的名聲，但是采購成本長期居高不下；在配送上公司的自有車隊，在高峰時段顯得捉襟見肘，有時甚至不得不用公司領導的轎車配送，在其他時段又長期閑置，運力造成極大的浪費；第三，品牌戰略混亂，企業在進入熟食、餐飲和京味小吃等市場時，收購了幾家公司，但是長期未進行品牌整合，制定統一的品牌戰略，公司根本沒有能力同時對多個品牌進行推廣，使得這些品牌處于最原始的自然經營狀態，僅僅起到

　　4.缺乏

　　這是國內企業在制定正確戰略的情況下，沒有成功的重要原因之一。缺乏執行力表現為兩種情況：一是資源匱乏，在要實施戰略時，才發現企業沒有相應的人才和技能。不得不把管理能力，技術水平明顯不夠的人員推到重要的位置，趕鴨子上架，在戰略實施過程中總是力不從心，這種情況下戰略實施的效果如何可想而知；二是有戰略，卻沒有執行方案，戰略目標不能分解落實成為企業中各個部門，每個員工的行動指南，戰略被束之高閣，制定戰略也成了走過場的文字游戲。