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——七問《百家企業文化工程》主編、新加坡中圣國脈管理咨詢公司總裁 梅霖博士
國家的繁榮在于經濟，經濟的發展在于企業，企業的興衰在于管理，管理的活力在于企業文化。世界500強企業管理演變的歷史證明了這一點通用電氣、惠普、沃爾瑪、諾基亞……這些能持續成長的公司，盡管其經營戰略和經營業務總是不斷調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念。
日前，這樣一套關注世界500強企業文化的叢書——《百家企業文化工程》，在全國熱銷，同時，企業文化及相關問題也再次引起了業界的關注和討論。于是，本刊記者前往新加坡華新世紀企業管理研究院，采訪了這套叢書的主編之一梅博士霖博士。
記：梅博士，目前在中國企業文化建設中，常會看到企業中存在“無文化、文化萬能和文化愚民”的三種現象，為什么會出現這樣的現象呢？
梅博士：在2004年2月初《中國經營報》中，有一篇關于史玉柱先生的訪談，當陳記者問到史玉柱在經歷了自己經營的企業從成功到失敗，再從失敗到成功后，覺得在經營企業和管理公司過程中最不能容忍的缺點是什么？史玉柱脫口而出：“沒有自己的企業文化！任何一個組織要想生存、成功，首先必須擁有一套完整的理念作為一切政策和行動的最高準則。”一語道破，足見企業文化的重要，但是在很多企業的實際管理中，企業文化管理并不到位，所以，才會出現你所講的三種企業文化現象。
企業“無文化”現象。其實就是有些企業的管理者把企業當作賺錢的機器，把員工當作賺錢的工具，而忘記了企業經營的本質和境界。其實企業經營最高境界是經營管理好兩種資源——人力資源和客戶資源。企業本身生產什么產品或是提供什么服務并不重要，最重要的是把經營管理的注意力聚焦在人力資源和客戶資源上。而員工和客戶都是“人”，人與動物的主要區別就在于文化性。而人性有善有惡，比如人有自私、懶惰、貪婪的本性，需要用各種制度去抑制和約束；人有愛心、勤勞、善良的本性，就需要用企業文化去激發和弘揚。
企業還有一種“文化萬能”現象。這是把企業文化當成萬能的金鑰匙，認為企業文化的問題解決了，企業所有問題都迎刃而解了。企業管理有兩個基本手段，軟的是文化，硬的是制度。文化影響人們的價值取向，也決定做人做事的基本原則，確實是企業的靈魂，但也不能把文化作為一個筐，“什么都往里面裝”，就像不能以哲學代替自然科學一樣。在企業管理中，科學的制度化管理是非常重要的，尤其是中國目前的大部分企業，需要一個制度化的過程。西方已經經歷300年左右的工業文明，工業文明的過程就是科學制度與規范的過程，而中國真正的企業管理只有20年左右，沒有經過長期工業文明的洗禮。所以說中國的企業在注重企業文化建設的同時，同時必須注重對科學制度的建設。前段時間我去蒙牛講課，發現蒙牛的每個員工一律要在廠區的黃線內排隊行走，員工在餐廳吃飯沒有一個人有浪費的現象，這就是制度約束的結果，制度管理形成習慣就是文化。科學管理在先，文化管理在后。
記：那么是否可以說，如果把企業比喻成一部機器，那么企業文化就是這部機器的潤滑劑？
梅博士：這個比喻很形象。一部能夠轉動的機器一定是按照科學的設計和流程而組成，企業也由各種工作環節按照一定的程序和流程組合而成——這就是科學管理，當然其中也有藝術的層面。但如何讓這部機器轉動得更穩定、更長久？這就需要潤滑油，這種潤滑油就是企業文化。如果說科學管理是讓你這么做而不那么做，文化管理則是讓這么做的你做得更好。科學管理更多的是硬管理，文化管理更多的是軟管理。所以文化與制度不是對立的矛盾體，制度是文化的外殼，文化是制度的內涵。《重構公司文化(Re-Engineering the Company Culture)》一書的作者Gerard Egan曾經說：文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。
第三種企業文化現象是“文化愚民”。這是說很多企業重視企業文化，認為企業文化對企業有價值，所以請了專家學者或是內部自己組建了一套班子，做了企業文化的宣傳片、文化手冊等一套企業文化體系。但這套體系是做給別人看的，是宣傳的內容、喊出去的口號，這套體系看起來內容很豐富，但忘記了企業文化的重要特性——實踐性，而沒有注重企業文化的執行和推廣。很多理念看上去很美，但卻沒有在企業的行為中體現出來。例如，雖然大喊誠信、關愛員工，但遇到具體問題卻很少真正為客戶、員工著想。這是文化管理中“知”與“行”的悖離。
記：如何才能把掛在墻上、說在嘴上的、寫在手冊上的企業文化內容變成不折不扣的實際行動？這是困擾很多企業的現實問題。
梅博士：要讓企業文化表現在員工的行為里，根植于員工的心理，融入到員工的血液里。比如，說一個人沒有文化，這是從他的行為做出的判斷，同樣道理，一個企業的文化就是它的行為，就是企業每一個員工做出來的行為。
我們在幫助企業塑造它們的企業文化時，一般分為四部曲：弘揚、提煉、提升和推廣。第一部曲是弘揚，弘揚公司員工已認同已執行到位的企業文化；第二部曲是提煉，提煉公司員工在行為過程中所表現出來的但沒有總結的企業文化；第三部曲是提升，公司在發展過程中一定有很多自身不足和局限性，需要國內外相對優秀的文化來提升；第四部曲是推廣，企業文化重在推廣。
如果說前面三部曲是萬里長征走了第一步，那么后面的九千九百九十九步要靠企業文化的推廣和持之以恒的實施。所以企業文化推廣是個龐大的工程、漫長過程，只有企業文化的深入人心，企業的文化建設才不會出現兩層皮或者“魂不附體”現象。企業文化也可以比喻為企業的“宗教”，基督教要求其教徒每周參加禮拜，唱圣歌，聽圣經的故事；佛教要讓其信徒燒香拜佛……這些教徒就是在這種潛移默化中越來越虔誠于自己的信仰，這就是宗教的力量。很多日本公司，每天早晨上班前要高誦企業精神和企業價值觀等等，就是同樣的道理。
記：既然企業文化是企業的魂，那么魂是如何附體的呢？是不是對咨詢顧問的要求非常高？
梅博士：企業文化咨詢專家不僅對企業科學管理理論要有深刻理解，還要對中國傳統文化和西方文化，以及心理學、社會學、哲學、文學等諸多學科融會貫通，這樣才有可能幫助企業塑造成熟、完善的企業文化體系。
因此，華新世紀對企業文化咨詢顧問有特別的要求，也就是在思考和塑造企業文化時，咨詢顧問必須有“四個牢牢不能忘記”。
第一.不能忘記我們是人。這是企業文化的出發點和落腳點。
企業的核心是人。我們的管理者是人，員工也是人。一個人完整的需求=物質需求+心理需求+情感需求+精神需求。任何一家想基業長青的企業都要滿足員工的這四個層次的需求，其中心理、情感、精神是企業文化層面的需求。人追求富和貴，人追求尊重和公平，人追求表現、快樂和自我價值的發揮，等等。只有順乎和滿足了人性的需求，企業文化才具有生命力，只有具有生命力的文化，才能煥發人性的智慧和激情，企業才能基業長青。正如匈牙利詩人裴多菲的詩句：“生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋。”其中生命代表物質生存，愛情是高一層次的情感需求，而自由是最高層次的精神需求，為了更高層次的精神需求可以放棄物質化的生命和美好的愛情，員工也是這樣，如果得到更多精神上的滿足，在物質上的要求就會相對降低。
蒙牛的企業文化中就有一條：企業98%經營的是人性。管理人性是管理的出發點和落腳點。我們現在推出《百家企業文化工程》第一輯中的五本書書名《通用電氣：百年的人性關懷》、《沃爾瑪：我們與眾不同》、《科技：以人為本》、《松下電器：造物先造人》、《微軟：聰明人的自由樂園》中都有“人”或者人字的組合，也是這個道理。滿足人性的需求，得人心者得天下。
第二，牢牢不能忘記我們是中國人。我們管理的對象99%是中國人，在中國人的身上流淌的是中國5000年的傳統文化血液。我們要深深地領悟，中國2000多年的政治統治，無一不是用中國傳統文化思想來統治中國。中國人無論是在哪里，還是覺得中餐可口。因此中國的員工必定是中國傳統文化精髓的繼承者，更愿意也更容易吸收中國傳統文化，這本身也是一種文化的傳承。
但是，在中國的EMBA或是MBA學科設置上，往往偏重于西方科學管理知識的課程，比如戰略、營銷、生產、人力資源，這些課程的確給了我們更多的制度、流程和方法；但卻不應該忽略對中國傳統文化課程的設置。在日本的松下商學院，大部分課程是中國傳統文化，比如《論語》、《孟子》、《大學》、《中庸》等四書和《孫子兵法》、《水滸傳》、《西游記》等，讓松下員工學習和領悟中國傳統文化的思想，學會如何做人做事，并運用到企業的實踐中去。當然，中西文化融合是最好的選擇。
記：既然您認為中西文化融合是最好的選擇，那么, 我們應該從中國傳統文化和西方文化中吸收哪些核心思想？
梅博士：我們在對企業文化研究過程中，把企業文化最核心的內涵歸納為寬容、和諧、平衡、執行、制度、融合、認同。寬容文化源于佛家的重要思想“恕”，和諧文化源于儒家的核心思想“和”，平衡文化源于易經的核心思想“變”，執行文化源于墨家的核心思想“行”，制度文化源于法家的核心思想“法”，融合文化源于道家的核心思想“道”，認同文化源于基督教的核心思想“信”。中國革命的成功是因為毛澤東把馬克思主義與中國革命的實踐相結合；中國改革的成功就是因為鄧小平創造性地提出了西方市場經濟與中國社會經濟相結合，所以中國企業管理的成功在于西方科學管理與中國傳統文化的融合。
第三，牢牢不能忘記我們是組織人。企業是一個組織，員工是組織人，而不是農民。農民具有個體性，隨意性，弱組織性。所以農民只能解決社會的溫飽問題，只有作為組織的企業，才能推動社會經濟的發展。作為組織，要有組織原則、機制、制度和戰略，那么我們的企業文化就必須與我們的戰略、制度和原則相匹配。從某個角度說，“農民+制度=員工”。制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯。
在很多培訓場合我都講這樣一個故事。曾經有個家庭，家里有兩個小孩。有一天他們爭搶家里唯一剩下的一個蘋果，于是媽媽就對他們說：你們別搶了，一人一半。這時候兩個孩子聽后覺得有道理，就放下蘋果又都去搶切蘋果的刀。這就是人性的暴露，孩子不會偽裝。媽媽看了，更是擔心，就說：這樣吧，誰先切蘋果的后拿蘋果。這時候兩個孩子都不再搶刀了，并且切蘋果的那個孩子會把蘋果切得非常的公平。這就是說，如果定好了游戲規則，游戲規則就是制度，員工就會按照制度表現出合理的行為。
如果他們的母親對他們從小就進行了文化修養的教育，讓他們互敬互愛，那么也許兩個孩子即使見到了僅剩的一個蘋果，即使有公平的游戲規則和制度，也會互相謙讓。這就是說企業文化做到一定程度，制度顯得不必要了。
第四個牢牢不能忘記我們是世界人。我們中國企業文化，不能僅僅局限自身局域文化、民族文化，更重要的是放眼世界，吸取世界的、西方的先進文化，融合到企業文化中，真正做到中西合璧，為我所用。
記：您剛才提到的“四個牢牢不能忘記”，從本質上解決了在中國企業文化建設中出現的“三種企業文化現象”。您認為在實踐中如何系統地塑造企業文化呢？
梅博士：我們在幫助企業塑造企業文化時，并不是簡單設計一本企業文化手冊，而是把企業看成一個有機系統，立足企業文化，思考企業整體。從企業戰略、管理機制、市場營銷等方面整合思考，做成可操作性的企業文化系統。
企業文化不是單一系統，而是系統工程，其中包括八大工程：第一，企業文化現狀診斷；第二，企業文化手冊設計；第三，企業文化故事提煉；第四，員工道德修養手冊；第五，員工行為規范手冊；第六，企業文化管理手冊；第七企業文化推廣手冊；第八，企業文化宣導手冊。其中宣導手冊是非常重要的，目的在于保證已經提煉出來的企業文化理念，在深化和實踐的過程中不會走樣。它就是內部企業文化教材，不管是哪個管理者來講，內容都不會變。
前不久，剛剛完成的大連萬達企業文化項目，就是這樣一個系統工程，完成了以上8個步驟，深得大連萬達的認可和高度評價。
記：很多讀者非常關注《百家企業文化工程》叢書，你們研發并推出這套叢書的初衷是什么？
梅博士：基業長青是企業的終極夢想。在長期企業文化咨詢和培訓的過程中，我們發現中國相當多的老板和員工，更多的不是需要企業文化的概念和理論，而是需要知道世界優秀的企業文化內容是什么，企業文化背后發生的故事是什么，這樣才有更實質性的借鑒價值。
他們的需求是真實的。企業文化不是空洞的，而是由一個個故事形成的。海爾之所以這么成功，是因為海爾企業文化的成功，成功的關鍵在于每個企業文化理念背后都有一個故事。比如海爾的質量理念是“優秀的產品是優秀的人干出來的”，背后是“張瑞敏砸冰箱的故事”支撐這樣的企業文化理念；海爾的市場理念是“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場”，背后是“地瓜洗衣機”的誕生……。企業文化傳播是需要企業故事作為載體的。
在精心研究《百家企業文化工程叢書》時，華新世紀選擇了100家世界500強企業或中國頂尖的企業，從企業文化的角度去觀察，進行個案研究。通過故事理念化，理念故事化，洞悉世界優秀企業卓越理念的滲透和執行，以展現這些成功企業背后文化形成的軌跡和影響魅力。
我們期望通過《百家企業文化工程》叢書來推動中國企業文化的發展，并能推動中國社會文化的發展，因為企業是真正創造社會物質財富和精神財富的重要源泉。
稿件來源：新加坡中圣國脈管理咨詢公司
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