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嚴格意義上說，三環的這項管理推行的并不快，兩年的時間也就有20個左右的班組提出申請。當有的車間作出規定，要求車間內必須在今年有1—2個班組申請達標成為自律班組時，公司的領導人制止的他們這樣的做法。這樣的一個速度和制止行為，一方面說明了三環化工的領導人認為活動中所提倡的民主、自愿、自我的管理原則比效率、結果更重要，但是另一方面也反映了，完全的遵循民主、自愿原則下的管理嘗試與創新是否能最終取得成功還是個未知數。
實際上，在今年年初，三環化工針對創建“誠信自律”班組活動在全公司員工中做了一次調查，調查得到的一些數據指標也同樣反映了這個問題，比如：由于是自愿原則，有一半左右的員工表示對這項活動目的、程序以及要求了解較少，并且對已命名“誠信自律”班組了解也不多。
除此以外，記者也對這項活動提出了一些疑問：這項管理活動最終能夠在什么樣的范圍比例內推廣？如何對待那些不愿意參加誠信自律班組的員工和班組？物質的獎勵和精神的認可是否對員工的自我管理起到長期的激勵作用？一旦基層的班組自我管理成功，推行工段、車間的自我管理時，會不會對企業的組織架構和中層、高層的管理職位和權力都提出挑戰？
三環的領導層曾坦言，這樣的管理活動是否最終成功目前還很難下定論。但是記者在同班組成員交流這類問題時，得到的普遍的回答時：因為感受到了被尊重、信任和民主、不斷成長的氛圍對自己工作和精神狀態的正面影響。如果有一天，即使制度本身有所改變，這樣的工作氛圍也會被保留下來。
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