商界雜志：插位是品牌營(yíng)銷(xiāo)者的智慧工具

　　□文/資深品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家　李光斗

　　只有插位，才有機(jī)會(huì)

　　1972年，美國(guó)人里斯和特勞特以其杰出的洞察力和研究成果，宣告企業(yè)“定位”時(shí)代的來(lái)臨；30多年過(guò)去了，“定位”已經(jīng)成為全世界廣告人和營(yíng)銷(xiāo)人的口號(hào)，進(jìn)而成為企業(yè)拓

荒市場(chǎng)的必殺之技。

　　定位讓消費(fèi)者知道你的位置所在，明確你的與眾不同，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，企業(yè)家們最大的困惑卻似乎一夜之間轉(zhuǎn)為以下難題：

　　為什么我的品牌總是落在他人之后？

　　為什么我的品牌總難在市場(chǎng)的汪洋大海中脫穎而出？

　　什么時(shí)候我才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為第一品牌？

　　是的，消費(fèi)者的頭腦往往有一個(gè)頑固的標(biāo)尺：誰(shuí)是第一、誰(shuí)是最好、誰(shuí)讓我信服、誰(shuí)令我驕傲……這個(gè)標(biāo)尺左右著他們的行為，決定著品牌的市場(chǎng)空間。市場(chǎng)的新進(jìn)者絡(luò)繹排列，但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，同類(lèi)產(chǎn)品消費(fèi)者最多只能記住7個(gè)品牌，尤其當(dāng)他們匆匆購(gòu)物的時(shí)候！

　　在英國(guó)，一個(gè)18歲的青年已經(jīng)接觸過(guò)14萬(wàn)個(gè)電視廣告；

　　在瑞典，消費(fèi)者平均每天受到3000個(gè)廣告的沖擊；

　　美國(guó)家庭的電視遙控器，通常每5分鐘就轉(zhuǎn)臺(tái)1次，高收入家庭每2分鐘就轉(zhuǎn)臺(tái)1次；

　　中國(guó)的電視頻道共達(dá)2375個(gè)，電視廣告收入高達(dá)268億元……

　　所以，只有插位，才有機(jī)會(huì)！

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，品牌成功的腳步遠(yuǎn)趕不上品牌消亡的速度；如果說(shuō)定位理論誕生在品牌快速成長(zhǎng)的背景之下，那么今天我們提出的插位則是出生在“品牌超生”的時(shí)代。

　　在這個(gè)時(shí)代，是插位法則，讓更多的“脫穎而出”代替了無(wú)數(shù)的“石沉大海”；讓更大的“璀璨光環(huán)”代替了無(wú)奈的“星光黯淡”……

　　如果我們總是按照傳統(tǒng)的方法，那你就永遠(yuǎn)只會(huì)跟在別人的后面，而且你對(duì)第一品牌的所有攻擊和模仿只會(huì)鞏固它在消費(fèi)者心中第一的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　只有插位才有機(jī)會(huì)，才有機(jī)會(huì)一出道就名列前三甲，才有機(jī)會(huì)輕松發(fā)力就成為消費(fèi)者的最?lèi)?ài)，才有機(jī)會(huì)在最短的時(shí)間內(nèi)超越第一成為霸主……競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法則，尤其是在中國(guó)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，誰(shuí)懂得插位，誰(shuí)就有可能在一夜之間吃到最大的蛋糕，贏得最大的市場(chǎng)份額，博取消費(fèi)者最大的歡心！

　　蒙牛怎樣飛了起來(lái)

　　1999年，當(dāng)蒙牛在市場(chǎng)起步的時(shí)候，伊利的市場(chǎng)規(guī)模為12個(gè)億；三元稱(chēng)霸北京；光明領(lǐng)銜上海……成立之初的蒙牛銷(xiāo)售額僅為0.44億元，在全國(guó)排名第1116位。

　　到2002年，蒙牛銷(xiāo)售額飆升至21億元，增長(zhǎng)了48.6倍；以1947.31%的成長(zhǎng)速度在“中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”中榮登榜首，并連續(xù)3年創(chuàng)造中國(guó)乳業(yè)“第一速度”。同年，牛根生與

　　2005年的今天，蒙牛在液態(tài)奶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至25.4%，穩(wěn)居全國(guó)第一。6年間蒙牛驚人的成長(zhǎng)速度，為世人演繹了一段驚世駭俗的乳業(yè)騰飛傳奇。

　　第一階段：

　　比附插位——借大腕，揚(yáng)威名

　　1999年的蒙牛，注冊(cè)資本只有100萬(wàn)元。蒙牛憑什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)無(wú)視你的存在，任你自由成長(zhǎng)嗎？比附策略成為企業(yè)快速安全起步惟一的也是最聰明的選擇。

　　牛根生一開(kāi)始就把自己與伊利聯(lián)系在了一起。如蒙牛的第一塊廣告牌——“做內(nèi)蒙古第二品牌”；幾個(gè)大字下還寫(xiě)著“千里草原騰起伊利集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩”；在產(chǎn)品包裝上又打出了“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)……蒙牛利用伊利的知名度，巧妙地攀龍附鳳，一舉提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種“謙遜的態(tài)度”，獲得了各方贊譽(yù)的口碑。

　　接下來(lái)，蒙牛又啟動(dòng)了更大的形象工程。還是利用比附策略，從2000年9月起，蒙牛投放了300多幅燈箱廣告，正面的主題為“為內(nèi)蒙古喝彩”：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán)；河套崢嶸蒙古王；高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛。”背面的主題為《我們共同的品牌——中國(guó)乳都呼和浩特》。蒙牛把自己和內(nèi)蒙古的一些著名企業(yè)放在一起，提出了共建中國(guó)乳都的倡議。

　　若論資排輩，當(dāng)時(shí)的蒙牛根本不足以和上述知名品牌相提并論，然而此橫幅一出，消費(fèi)者卻順理成章把蒙牛和它們擺在了一起。而“建設(shè)中國(guó)乳都”、“為內(nèi)蒙古喝彩”等寬廣視野和博大胸懷，更加深了人們對(duì)蒙牛的好感。此后蒙牛一路狂奔，來(lái)自大草原的品牌定位根深蒂固地植入了消費(fèi)者心里。

　　比附插位策略有利于品牌的迅速成長(zhǎng)，更適合品牌的成長(zhǎng)初期。蒙牛聰明地認(rèn)識(shí)到：對(duì)于要迅速創(chuàng)名牌、打響知名度的蒙牛來(lái)說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)初期使用比附策略是再適宜不過(guò)的了，乳品行業(yè)當(dāng)時(shí)的老大伊利便成為了蒙牛向上攀登的梯子。另外蒙牛比附定位策略還在某種程度上保護(hù)了自己：如果興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛，簡(jiǎn)直易如反掌，但蒙牛卻在為伊利和興發(fā)免費(fèi)做廣告。而且蒙牛還有一句口號(hào)：提倡全民喝奶——你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。這個(gè)行業(yè)做大了，大家都有飯吃。伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？就是在這樣溫情脈脈的市場(chǎng)環(huán)境下，蒙牛不斷成長(zhǎng)、壯大，今天終于成為一頭名副其實(shí)雄壯有力的猛牛！

　　第二階段：

　　斜行插位——利樂(lè)枕三分天下

　　知名度得到了消費(fèi)者的首肯，但蒙牛深知這并不等于長(zhǎng)久的忠誠(chéng)，如若在短時(shí)間無(wú)法找到自己獨(dú)特的立足點(diǎn)，大面積搶占市場(chǎng)的話(huà)，就會(huì)逐漸泯滅在競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中。于是蒙牛向市場(chǎng)發(fā)起了新一輪的挑戰(zhàn)——斜行插位，三分天下。

　　經(jīng)過(guò)多方市場(chǎng)調(diào)查，蒙牛最終找到了市場(chǎng)縫隙(中價(jià)位鮮奶)——利樂(lè)枕。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況是，一方面“高品質(zhì)加長(zhǎng)效保質(zhì)”的利樂(lè)磚牛奶充斥著整個(gè)貨架，但價(jià)格較貴，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)時(shí)存在價(jià)格顧慮；另一方面保質(zhì)期較短的巴氏滅菌奶雖然價(jià)格便宜，奶質(zhì)新鮮，但卻給人劣質(zhì)低檔的感覺(jué)，消費(fèi)者對(duì)此也不是十分滿(mǎn)意。在分析出消費(fèi)者對(duì)兩種牛奶的不滿(mǎn)后，蒙牛決定推出利樂(lè)枕牛奶，一方面秉承了兩種牛奶的長(zhǎng)處——新鮮、或品質(zhì)好，同時(shí)也避免了兩者的短處——價(jià)格貴、或品質(zhì)差。

　　蒙牛成為第一個(gè)大舉搶占利樂(lè)枕牛奶市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，利樂(lè)枕牛奶也從此在中國(guó)市場(chǎng)上一炮而火。蒙牛借利樂(lè)枕飛黃騰達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再也坐不住了。到了2001年，國(guó)內(nèi)各大乳品企業(yè)紛紛投產(chǎn)利樂(lè)枕，但直到今天，所有企業(yè)全部加起來(lái)的銷(xiāo)量還不到蒙牛利樂(lè)枕的1／2：2002年度蒙牛的利樂(lè)枕銷(xiāo)量已超過(guò)10億包。2003年，利樂(lè)首席執(zhí)行官蔡爾柏更是親赴蒙牛乳業(yè)集團(tuán)，親手將“利樂(lè)枕無(wú)菌包裝使用量全球第一”的獎(jiǎng)牌授予蒙牛總裁牛根生。至此蒙牛不僅成為全球最大的利樂(lè)枕牛奶制造商，更成為了所有使用這一包裝液態(tài)飲料廠(chǎng)家中的No.1。

　　面對(duì)乳業(yè)市場(chǎng)上的兩大陣營(yíng)：利樂(lè)磚、巴氏滅菌奶，聰明的蒙牛這次運(yùn)用了斜行插位，建立了乳業(yè)市場(chǎng)的第三大陣營(yíng)——利樂(lè)枕，使自己從一名小小的跟隨者一舉成為行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　第三階段：

　　捆綁插位——神舟沖天，蒙牛飛天

　　經(jīng)過(guò)比附插位和斜行插位后，蒙牛已經(jīng)成為了中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)上的一支強(qiáng)兵，但是如何讓蒙牛成為最好牛奶的代名詞，如何把蒙牛的品牌轉(zhuǎn)化成一種影響力，而不僅僅代表銷(xiāo)售力，甚至成為中國(guó)乳業(yè)的代言人呢？捆綁插位實(shí)現(xiàn)了蒙牛走向世界，成為最具影響力乳業(yè)品牌的目標(biāo)。

　　一個(gè)開(kāi)賓利車(chē)的人，一定出身名門(mén)；一位戴勞力士手表的人，一定身份高貴；那么你認(rèn)為中國(guó)航天員的專(zhuān)用牛奶怎樣呢？一定是經(jīng)過(guò)千挑萬(wàn)選最好的牛奶！這就是捆綁插位的魅力，讓自己的品牌與某一種符號(hào)捆綁嫁接，讓這個(gè)符號(hào)為自己代言品質(zhì)。

　　2003年10月，全球都在關(guān)注一個(gè)事件：中國(guó)神舟5號(hào)火箭載人飛行。蒙牛再次抓住了機(jī)會(huì)，讓蒙牛成為楊利偉在太空的專(zhuān)用牛奶。伴隨著神州5號(hào)的發(fā)射成功，蒙牛也一飛沖天，“蒙牛——舉起你的右手，為中國(guó)航天喝彩”的口號(hào)，通過(guò)電視、平面、戶(hù)外等各種廣告出現(xiàn)在全國(guó)人民的面前。這個(gè)廣告?zhèn)鬟_(dá)的信息是，蒙牛不再是一包普通的牛奶，他肩負(fù)著中國(guó)人健康的使命，背負(fù)中民族興旺的責(zé)任……蒙牛代表著健康、代表著責(zé)任、代表著中國(guó)……

　　戰(zhàn)略致勝的蒙牛從第一個(gè)廣告牌開(kāi)始，就將自己赫然擺在乳業(yè)老大的身旁，直接從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。就這樣蒙牛很快在消費(fèi)者心中塑造起中國(guó)第二乳業(yè)的品牌形象；接著通過(guò)斜行插位，蒙牛開(kāi)辟了利樂(lè)枕市場(chǎng)，真真正正站穩(wěn)了市場(chǎng)；接下來(lái)，再一計(jì)捆綁插位——航天員專(zhuān)用奶，使蒙牛成為了世人矚目的焦點(diǎn)。三計(jì)插位促使蒙牛在短短幾年后的今天，穩(wěn)穩(wěn)坐上了中國(guó)乳業(yè)領(lǐng)跑品牌的寶座。

　　鏈 接：

　　什么是品牌插位

　　品牌插位是通過(guò)打破市場(chǎng)原有的競(jìng)爭(zhēng)地位排序，使“后進(jìn)”品牌迅速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的營(yíng)銷(xiāo)新法則。它提倡通過(guò)顛覆性的營(yíng)銷(xiāo)手段，打破市場(chǎng)上原有的競(jìng)爭(zhēng)地位排序，突破競(jìng)爭(zhēng)困境，快速超越對(duì)手，使“后進(jìn)”品牌迅速成長(zhǎng)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　插位步驟：1.找到一個(gè)市場(chǎng)縫隙；2.進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)縫隙；3.獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)縫隙；4.尋找新的市場(chǎng)縫隙。

　　定位讓消費(fèi)者知道你的位置所在，看到你的與眾不同，讓你在預(yù)期客戶(hù)的頭腦里獨(dú)樹(shù)一幟……插位是對(duì)定位的一種超越，講求不僅要給自己定位、還要給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位；定位只能讓消費(fèi)者知道你的位置所在，而插位不僅要讓消費(fèi)者知道你的品牌位置，還要用一系列手段讓你的品牌名列前茅。

　　品牌插位的三大策略

　　策略一

　　自開(kāi)一路

　　好比桌上一個(gè)蛋糕，3個(gè)人要靠分著吃，10個(gè)人要靠搶著吃，而一個(gè)人則愛(ài)怎么吃怎么吃！

　　是否想過(guò)自己的品牌自誕生起就被標(biāo)上“第一”的美譽(yù)？當(dāng)然這比苦苦經(jīng)營(yíng)、勵(lì)精圖治數(shù)十年后成為行業(yè)的翹楚要有誘惑得多。

　　但已經(jīng)存在的市場(chǎng)堅(jiān)固穩(wěn)定，大小品牌琳瑯滿(mǎn)目，“初生嬰兒”想要萬(wàn)眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，來(lái)到一個(gè)無(wú)人的地方，初生者才能獲得自由成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　你不得不承認(rèn)，以新概念、新產(chǎn)品或新利益為旗幟，第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智的品牌將擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樾闹遣幌矚g改變。哈佛大學(xué)是美國(guó)建立的第一所大學(xué)，現(xiàn)在人們?nèi)匀徽J(rèn)為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類(lèi)先驅(qū)或產(chǎn)品先驅(qū)的企業(yè)事實(shí)上已和跟隨者之間形成了無(wú)形的隔墻，這些領(lǐng)先企業(yè)獲得了特殊地位，因?yàn)樗鼈兊谝粋�(gè)登上山頂。

　　具體而言，“自開(kāi)一路”策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯(lián)合插位。

　　斜行插位

　　斜行插位是指通過(guò)開(kāi)辟一個(gè)“新市場(chǎng)”，形成毫無(wú)爭(zhēng)議的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。這個(gè)“新市場(chǎng)”可以憑消費(fèi)者需求來(lái)劃分，也可以創(chuàng)某種概念為燃點(diǎn)，還可以用渠道模式相區(qū)別……開(kāi)辟“新市場(chǎng)”的目的只有一個(gè)，就是讓消費(fèi)者認(rèn)為你在某個(gè)領(lǐng)域是第一甚至惟一。

　　“金嗓子喉寶”是糖果還是保健品？“七喜”是可樂(lè)還是非可樂(lè)？“可采”是藥品還是化妝品？“腦白金”是保健品還是禮品？以上產(chǎn)品都是在一個(gè)成熟的市場(chǎng)，賣(mài)一個(gè)消費(fèi)者都熟悉的產(chǎn)品，只不過(guò)他們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，虛擬了一個(gè)與成熟市場(chǎng)相同的新市場(chǎng)，進(jìn)而迅速成為行業(yè)的巨頭。

　　這個(gè)策略威力之強(qiáng)大，就連世界上最長(zhǎng)壽和偉大的企業(yè)，其誕生和成長(zhǎng)也無(wú)形中暗合了這個(gè)規(guī)律。

　　百年插位戰(zhàn)

　　——百事可樂(lè)Vs可口可樂(lè)

　　1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂(lè)的誕生。

　　12年后，美國(guó)北卡羅來(lái)納州的一位藥劑師布拉丹催生了百事可樂(lè)。

　　百事可樂(lè)進(jìn)入市場(chǎng)之初，可口可樂(lè)已經(jīng)穩(wěn)居行業(yè)榜首，并且深深地贏得了廣大消費(fèi)者的信賴(lài)。百事可樂(lè)在最初仿效策略受挫之后，很快改變游戲手法，站到了可口可樂(lè)的對(duì)立面。

　　可口可樂(lè)是什么？正宗的可樂(lè)、真正的可樂(lè)、永遠(yuǎn)的可樂(lè)、美國(guó)精神的代表；百事可樂(lè)是什么？是“新一代的選擇”，是讓你“渴望無(wú)限”。百事可樂(lè)作為挑戰(zhàn)者，并沒(méi)有模仿可口可樂(lè)的廣告策略，在可口可樂(lè)宣揚(yáng)自己正宗血統(tǒng)的時(shí)候，百事可樂(lè)掀起了“新一代”的旋風(fēng)，通過(guò)廣告創(chuàng)意樹(shù)立了一個(gè)“后來(lái)居上”的形象。并把品牌蘊(yùn)含的那種積極向上、時(shí)尚進(jìn)取、機(jī)智幽默和不懈追求的精神，發(fā)揚(yáng)到百事可樂(lè)所在的每一個(gè)角落，其矛頭直搗可口可樂(lè)的死穴——可口可樂(lè)甚至被指為“你父親喝的可樂(lè)”。

　　1963年，百事和可口可樂(lè)廣告大戰(zhàn)拉開(kāi)序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：“動(dòng)起來(lái)！動(dòng)起來(lái)！你是百事一代！”廣告中百事可樂(lè)利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動(dòng)售貨機(jī)放在直升飛機(jī)上飛來(lái)飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生于嬰兒潮時(shí)期的“新生代”聯(lián)系在了一起。

　　百事可樂(lè)的另一則廣告更是火藥味十足：一個(gè)小男孩來(lái)到自動(dòng)售貨機(jī)前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂(lè)滾動(dòng)出來(lái)；男孩于是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂(lè)；男孩把兩瓶可口可樂(lè)放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當(dāng)百事可樂(lè)從售貨機(jī)滾出時(shí)，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂(lè)滿(mǎn)意地?fù)P長(zhǎng)而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂(lè)在售貨機(jī)上的按鈕低于百事可樂(lè)這一細(xì)節(jié)，在廣告中大肆鄙視可口可樂(lè)，暗示自己的新一代魅力。

　　眾所周知，兩樂(lè)的這場(chǎng)戰(zhàn)火并不局限于美國(guó)，它逐漸蔓延，轟動(dòng)了世界！

　　1996年10月的《財(cái)富》雜志發(fā)表封面文章：《可口可樂(lè)是如何踢百事可樂(lè)屁股的》，文中可口可樂(lè)時(shí)任董事長(zhǎng)郭思達(dá)說(shuō)：“百事可樂(lè)無(wú)足輕重，我已無(wú)需把他們放在心上。”

　　話(huà)音剛落，2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中，百事公司就以561億美元價(jià)值首次超過(guò)一直以品牌價(jià)值為傲的可口可樂(lè)……

　　回首百年，百事可樂(lè)成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

　　金嗓子，像賣(mài)藥一樣賣(mài)糖果

　　“金嗓子”的前身是柳州市糖果二廠(chǎng)，曾經(jīng)一度走到了破產(chǎn)的邊緣。當(dāng)時(shí)，柳州市糖果二廠(chǎng)在市場(chǎng)研究中發(fā)現(xiàn)，咽喉含片均為藥粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長(zhǎng)時(shí)間保持藥效；而潤(rùn)喉糖雖能長(zhǎng)期口含卻幾乎無(wú)治療作用。這樣，兩類(lèi)產(chǎn)品之間存在一個(gè)空缺，即中間型治療保健產(chǎn)品。

　　“金嗓子”成功的原因有多種，但不能否認(rèn)主要因素之一是成功地打破了傳統(tǒng)觀念！試想如果“金嗓子”現(xiàn)在還賣(mài)糖果或正兒八經(jīng)地賣(mài)藥品，會(huì)是一種什么境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時(shí)成功地引導(dǎo)了消費(fèi)需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時(shí)使用，而且使那些吸煙過(guò)多的人或有口氣的人忘記它是一種藥，把它當(dāng)成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結(jié)果。

　　金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開(kāi)市場(chǎng)大門(mén)，那么你可以從技術(shù)、又或是性能、再或是服務(wù)、價(jià)格等方面著手，悉心挖掘，必會(huì)找出市場(chǎng)縫隙，獲得富甲一方或成為行業(yè)翹楚的機(jī)會(huì)！

　　垂直插位

　　垂直插位是指企業(yè)面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，通過(guò)對(duì)行業(yè)已有產(chǎn)品的再創(chuàng)造，進(jìn)而超脫出原有的市場(chǎng)排序，自成一路，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。產(chǎn)品的再創(chuàng)造并非一般意義上的外在形態(tài)的創(chuàng)新，而是通過(guò)添加、刪減一些特殊功能或事物，改變?cè)�有產(chǎn)品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

　　可以吸的果凍

　　伴隨著“果凍我要喜之郎”的家喻戶(hù)曉，喜之郎已經(jīng)成為了果凍這個(gè)品類(lèi)的代名詞，并還在不斷地?cái)U(kuò)大果凍這個(gè)本來(lái)微不足道的小市場(chǎng)。

　　1993年喜之郎進(jìn)入果凍領(lǐng)域，到1996年歷經(jīng)3年發(fā)展，喜之郎雖然在市場(chǎng)上略有所成，但果凍產(chǎn)業(yè)相對(duì)于其它傳統(tǒng)食品行業(yè)，仍處于極為邊緣的市場(chǎng)地帶，其作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的概念在消費(fèi)者認(rèn)知中幾乎還是一片空白。

　　如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴(kuò)大品類(lèi)的方式，并持之以恒地堅(jiān)持這個(gè)策略，從而成就了一個(gè)堅(jiān)不可摧的果凍王國(guó)。

　　喜之郎“可以吸的果凍”因此而誕生，而市場(chǎng)反應(yīng)則是出人意料的火爆：在產(chǎn)品銷(xiāo)售初期，喜之郎本來(lái)把CiCi產(chǎn)品的目標(biāo)人群定位在14～19歲的消費(fèi)者。然而，在產(chǎn)品投放市場(chǎng)一段時(shí)間后，市場(chǎng)反饋中發(fā)現(xiàn)，“CiCi的實(shí)際消費(fèi)者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實(shí)消費(fèi)者。

　　喜之郎現(xiàn)在推向市場(chǎng)的產(chǎn)品種類(lèi)已達(dá)120多種，已經(jīng)成為全球最大的現(xiàn)代化果凍布丁生產(chǎn)加工基地。喜之郎的果凍類(lèi)產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售量均居全球第一，公司年銷(xiāo)售額達(dá)1.7億美元以上。相信果凍產(chǎn)業(yè)這個(gè)盤(pán)子在喜之郎的帶領(lǐng)下還會(huì)不斷擴(kuò)大，當(dāng)然喜之郎的市場(chǎng)霸主地位也會(huì)隨之不斷的加強(qiáng)和鞏固。

　　隨身聽(tīng)

　　我們耳熟能詳?shù)氖澜缂?jí)品牌——SONY是伴隨著隨身聽(tīng)的誕生而享譽(yù)世界的。在1978年，索尼公司設(shè)計(jì)了一款便于攜帶的立體聲式錄音機(jī)，但其錄音效果很不理想。索尼公司當(dāng)時(shí)的名譽(yù)主席井深大在看過(guò)此款設(shè)計(jì)后建議將耳機(jī)與錄音機(jī)兩者結(jié)合起來(lái)，他認(rèn)為，這樣一來(lái)雖然錄音效果不是很好，但復(fù)制下來(lái)的聲音質(zhì)量卻很好。之后井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當(dāng)時(shí)看來(lái)是一個(gè)非常不合理的決定，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，不能錄音的磁帶播放機(jī)基本上無(wú)法在市場(chǎng)上銷(xiāo)售，消費(fèi)者幾乎不接受這種播放機(jī)。隨身聽(tīng)就是在這種條件下誕生的，然而經(jīng)過(guò)培育，市場(chǎng)的溫度很快就達(dá)到了沸點(diǎn)。

　　隨身聽(tīng)成了歷史上最為成功的營(yíng)銷(xiāo)案例，并幫助索尼公司一躍成為業(yè)界領(lǐng)袖，為索尼旗下產(chǎn)品項(xiàng)目帶來(lái)了豐厚的資金。索尼的隨身聽(tīng)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)“單放機(jī)”的類(lèi)別，打造了一個(gè)世界級(jí)品牌，為索尼帶來(lái)巨額的利潤(rùn)和卓著的聲譽(yù)。

　　聯(lián)合插位

　　聯(lián)合插位是指通過(guò)把市場(chǎng)上已有的兩三種事物的屬性進(jìn)行重組、結(jié)合，進(jìn)而開(kāi)發(fā)一種新的行業(yè)，形成一個(gè)新的領(lǐng)域。例如網(wǎng)吧的誕生集餐飲和上網(wǎng)之便，自助餐的風(fēng)靡匯家庭模式和參觀模式所長(zhǎng)……種種這些手段，都往往會(huì)推動(dòng)相關(guān)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓出一片新氣象來(lái)。

　　網(wǎng) 吧

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)還不普及時(shí)，有人想到了將上網(wǎng)和餐飲結(jié)合起來(lái)的新生意——網(wǎng)吧。網(wǎng)吧里的飲料、小吃，有的收費(fèi)，也有的免費(fèi)，但顧客一律按小時(shí)計(jì)費(fèi)。如今網(wǎng)吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣(mài)飲料時(shí)要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤(rùn)也就越高。

　　網(wǎng)吧這種高利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)模式，正是將傳統(tǒng)的餐飲與上網(wǎng)這兩種稀松平常的現(xiàn)象；巧妙嫁接聯(lián)合插位的結(jié)果。

　　自助餐

　　自助餐正成為風(fēng)靡全球的一種新型就餐模式。據(jù)悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開(kāi)張的。

　　據(jù)考證，自助餐的真正起源是8～11世紀(jì)北歐的斯堪的納維亞半島，那時(shí)的海盜們每有所獵獲的時(shí)候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習(xí)慣當(dāng)時(shí)中西歐吃西餐的繁文縟節(jié)，于是便獨(dú)出心裁，發(fā)明了這種自己到餐臺(tái)上自選、自取食品及飲料的吃法。以后的西餐業(yè)者將其文明、規(guī)范化，并豐富了食品的內(nèi)容，就成了今日的自助餐。很多西方專(zhuān)業(yè)自助餐廳現(xiàn)在還冠以“海盜餐廳”的名字，緣由如此。

　　自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結(jié)合在了一起，集隨意的食譜和優(yōu)美的環(huán)境于一體，滿(mǎn)足了人們的多種需求，而其所帶來(lái)的可觀利潤(rùn)更是令眾多企業(yè)趨之若鶩。

　　策略二

　　打破重排

　　在成熟、穩(wěn)定的市場(chǎng)，面對(duì)實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)老道的市場(chǎng)霸主，想橫沖直撞花錢(qián)殺出一條血路，并不是什么明智之舉。聰明的后進(jìn)者絕不會(huì)貿(mào)然行事，在沒(méi)有機(jī)會(huì)的情況下，要學(xué)會(huì)自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)。正所謂亂世成就英雄，“亂市”同樣可以成就品牌。所以運(yùn)用策略先打亂市場(chǎng)，后來(lái)者就有機(jī)會(huì)重新洗牌，占領(lǐng)至高點(diǎn)。

　　“打亂重排”策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業(yè)憑借此法，往往可以使自己從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，從規(guī)則的執(zhí)行者變成規(guī)則的制定者，借市場(chǎng)混亂之契機(jī)，搶占市場(chǎng)份額，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　顛覆插位

　　顛覆插位是指企業(yè)通過(guò)發(fā)表新言論、新原則、新標(biāo)準(zhǔn)等手法，顛覆市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本有的規(guī)則，引起消費(fèi)者的廣泛注意，繼而借勢(shì)而起，成為新一代的行業(yè)翹楚。

　　三星：借新技術(shù)讓品牌稱(chēng)霸

　　三星，一家以速度而著稱(chēng)的企業(yè)。就在七年前，三星還負(fù)債170億美元；而今天，它已經(jīng)躋身世界500強(qiáng)之列。7年前，我們?cè)谑澜缙放苾r(jià)值排行榜上，根本找不到它的身影；7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業(yè)價(jià)值品牌排行當(dāng)中名列第二十一位。

　　持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)核心技術(shù)，借助每一個(gè)新技術(shù)為三星品牌注入新的價(jià)值是三星不斷市場(chǎng)擴(kuò)張的一張王牌，一把利器。在數(shù)字技術(shù)、數(shù)字信息處理技術(shù)方面，三星已經(jīng)達(dá)到了世界第一，在無(wú)線(xiàn)通訊技術(shù)、手機(jī)方面也是相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)。可以說(shuō)核心技術(shù)帶給三星的飛躍是顯而易見(jiàn)的。三星倚仗著核心技術(shù)，擁有了8個(gè)在世界市場(chǎng)占有率排名第一的產(chǎn)品。三星顯示器已經(jīng)連續(xù)16年稱(chēng)雄市場(chǎng)，其市場(chǎng)占有率達(dá)22%。

　　自2000年以來(lái)，三星在研發(fā)方面的預(yù)算每年以20%～30%的速度增加，技術(shù)研發(fā)投入之大、力度之強(qiáng)，堪與微軟、IBM等技術(shù)領(lǐng)先的公司相提并論。僅2003年，三星在美國(guó)取得的技術(shù)專(zhuān)利就多達(dá)1313項(xiàng)，在世界所有企業(yè)中排名第九。

　　三星也是一個(gè)非常懂得宣傳自己的企業(yè)，技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，三星并沒(méi)有了“獨(dú)享”，而是把它廣為流傳，把自己風(fēng)光的一面毫不吝惜地展現(xiàn)給消費(fèi)者和社會(huì)大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進(jìn)、領(lǐng)先、高新技術(shù)的品牌領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，開(kāi)辟了廣闊的市場(chǎng)、贏取了消費(fèi)者的掌聲。

　　南孚：好電池的標(biāo)準(zhǔn)

　　2003年，南孚電池告訴消費(fèi)者：好電池底部都有個(gè)環(huán)叫“聚能環(huán)”，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導(dǎo)致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費(fèi)者上了一課，在營(yíng)銷(xiāo)傳播概念上成功地捕獲了消費(fèi)者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領(lǐng)跑者，更在眾多電池品牌中以高價(jià)得到了消費(fèi)者的認(rèn)同。

　　破壞插位

　　破壞插位是指企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)擔(dān)當(dāng)行業(yè)“破壞者”、消費(fèi)者“代言人”的雙重角色，站在消費(fèi)者的角度，替社會(huì)整治行業(yè)存在的種種不規(guī)范；此法一出道便會(huì)贏得消費(fèi)者的信賴(lài)和好感，但同時(shí)也會(huì)引發(fā)行業(yè)同仁的一致反擊，此法得當(dāng)便可不費(fèi)吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等于自掘墳?zāi)埂?/p>

　　奧克斯空調(diào)：從“破壞”到領(lǐng)導(dǎo)

　　2002年，奧克斯公司在寧波當(dāng)著百余名媒體記者的面，公布了一份《空調(diào)成本白皮書(shū)》，大曝行業(yè)“內(nèi)幕”。白皮書(shū)中稱(chēng)，一臺(tái)1.5匹冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本僅為1378元，加上370元的銷(xiāo)售費(fèi)用、80元的商家利潤(rùn)、52元的廠(chǎng)家利潤(rùn)，市場(chǎng)零售的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)應(yīng)該是1880元。奧克斯公布的“標(biāo)準(zhǔn)價(jià)”，與市場(chǎng)上售價(jià)最高的同型號(hào)空調(diào)相比，低了1／3。此言一出，業(yè)界一片嘩然。

　　此舉之后，市場(chǎng)上最大的反響就是：奧克斯當(dāng)仁不讓地博得了消費(fèi)者的好感，甚至成為了消費(fèi)者的代言人。而同時(shí)奧克斯此舉對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一件不折不扣的倒霉案，空調(diào)成本的曝光使得許多長(zhǎng)期以來(lái)依靠高廣告投入來(lái)維持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的企業(yè)深感頭痛。“大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。”

　　2003年4月奧克斯空調(diào)在寧波發(fā)布《中國(guó)空調(diào)技術(shù)白皮書(shū)》，提出“冷、靜、強(qiáng)、省”才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的“新標(biāo)準(zhǔn)”。奧克斯借其聘請(qǐng)的日本資深空調(diào)專(zhuān)家水口隆次之口抨擊道：中國(guó)空調(diào)行業(yè)現(xiàn)階段炒得很熱的一些功能，在日本國(guó)內(nèi)的空調(diào)中都有，但無(wú)人把它們宣傳成“高科技”，更沒(méi)人能以“高科技”的名義拼命多收錢(qián)，因?yàn)閲?guó)外的企業(yè)認(rèn)為這些只不過(guò)是廠(chǎng)家提供給消費(fèi)者的平常附加值。“冷、靜、強(qiáng)、省”，才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的本質(zhì)和基準(zhǔn)，是空調(diào)的核心價(jià)值所在。奧克斯的此舉無(wú)疑使其揭“內(nèi)幕”之舉更具可信度和現(xiàn)實(shí)意義。

　　奧克斯在一次次地充當(dāng)破壞者的同時(shí)，悄悄爬上了行業(yè)領(lǐng)先者的枝頭。2004年7月，奧克斯空調(diào)總經(jīng)理吳方亮對(duì)媒體宣稱(chēng)：“奧克斯空調(diào)完成了380萬(wàn)臺(tái)目標(biāo)，空調(diào)銷(xiāo)量累計(jì)突破1000萬(wàn)臺(tái)，是繼海爾、格力、美的之后第四個(gè)銷(xiāo)量累計(jì)突破千萬(wàn)臺(tái)的國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)。”

　　策略三

　　借力發(fā)力

　　巧用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之優(yōu)勢(shì)為己所用，借力發(fā)力，力道更強(qiáng)。

　　“借力發(fā)力”策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

　　捆綁插位

　　　捆綁插位是指剛出道的小品牌通過(guò)捆綁在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們身邊，直接以高姿態(tài)展現(xiàn)自己的個(gè)性，進(jìn)而直接晉級(jí)市場(chǎng)第一軍團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)秘笈。

　　四大天王

　　來(lái)看看中國(guó)的高檔煙市場(chǎng)。

　　2004年以前中國(guó)煙草行業(yè)有近600個(gè)品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實(shí)屬不易，尤其要進(jìn)軍價(jià)格不菲的高檔煙市場(chǎng)，因?yàn)檫@需要消費(fèi)者更大的認(rèn)同。1954年就誕生于上海煙草(集團(tuán))公司的中華，被中國(guó)人通稱(chēng)國(guó)煙；還有早已遠(yuǎn)負(fù)盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高檔煙市場(chǎng)群雄逐鹿，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。

　　1996年武漢煙草集團(tuán)推出了進(jìn)軍高檔煙市場(chǎng)的品牌——黃鶴樓！

　　2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷(xiāo)量突破5萬(wàn)箱；2004年黃鶴樓品牌銷(xiāo)售業(yè)績(jī)更是再創(chuàng)新高，增幅在40%以上，總銷(xiāo)量突破8萬(wàn)箱。

　　黃鶴樓品牌的成功靠的是什么？大規(guī)模的廣告投放，不是；高明的營(yíng)銷(xiāo)策略，不是；獨(dú)特的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，不是……靠的是——“中華四大名煙”。

　　四大天王

　　中華、玉溪、黃鶴樓與芙蓉王

　　這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——“入主中國(guó)名煙俱樂(lè)部”。

　　無(wú)需多說(shuō)，賓利車(chē)代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

　　要想迅速成為行業(yè)的龍頭，要想讓消費(fèi)者迅速地記住你，就要懂得運(yùn)用插位戰(zhàn)略，敢于與強(qiáng)者為伍。把“腳踏實(shí)地”留給你的產(chǎn)品，因?yàn)槟鞘悄愠蔀榈谝坏幕�礎(chǔ)；讓“投機(jī)取巧”歸屬你的品牌，因?yàn)槟阋�保證自己在“電影”開(kāi)場(chǎng)時(shí)就在放映之列，讓自己成為這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實(shí)地的產(chǎn)品，加上懂得“投機(jī)取巧”的品牌，永遠(yuǎn)的第一才屬于你！

　　比附插位

　　比附插位是以競(jìng)爭(zhēng)品牌為一參照物，其目的就在于通過(guò)品牌比附迅速提升自身的品牌價(jià)值與知名度。

　　艾維斯租賃汽車(chē)

　　上世紀(jì)60年代美國(guó)DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車(chē)創(chuàng)作的“老二宣言”，便是運(yùn)用比附策略取得成功的經(jīng)典案例。艾維斯“第二”形象的推出，極大地吸引了廣大消費(fèi)者；同時(shí)艾維斯廣告宣傳中的誠(chéng)懇、自謙精神，也有力地贏得了消費(fèi)者的信任和贊揚(yáng)。在此基礎(chǔ)上，公司內(nèi)部全體員工的思想和行動(dòng)得到了空前的統(tǒng)一，每一個(gè)人的工作更加努力。于是，自稱(chēng)“第二”，結(jié)果艾維斯真的成為了行業(yè)中的第二品牌，而且出現(xiàn)了直逼第一的局面。

　　艾維斯的比附策略巧妙地與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)建立了聯(lián)系，艾維斯的市場(chǎng)份額大幅上升了28個(gè)百分點(diǎn)。大大拉開(kāi)了與行業(yè)中排行老三的國(guó)民租車(chē)公司的差距。

　　坐奔馳、開(kāi)寶馬、玩凱迪拉克

　　在高檔車(chē)市場(chǎng)，“坐奔馳、開(kāi)寶馬”業(yè)已成為人們的認(rèn)可。奔馳張揚(yáng)自己的尊貴與舒適，寶馬宣揚(yáng)駕駛的樂(lè)趣，高檔車(chē)的風(fēng)頭似乎被這兩者占盡，而凱迪拉克“喊出”了玩，強(qiáng)調(diào)車(chē)子本身獨(dú)特個(gè)性的同時(shí)，與奔馳、寶馬進(jìn)行了對(duì)比。坐奔馳、開(kāi)寶馬、玩凱迪拉克——與強(qiáng)者共舞，讓消費(fèi)者記憶深刻、深感認(rèn)同，凱迪拉克自然其樂(lè)無(wú)窮！

　　(編輯　李豐池)

　　品牌插位的三大策略

　　結(jié)束語(yǔ)

　　拜仁慕尼黑的球場(chǎng)中前四排的位置總是空缺，這是為什么？

　　商業(yè)化的運(yùn)作使得拜仁球場(chǎng)的前四排座位都被廣告牌擋住無(wú)法看到球賽，所以拜仁的球場(chǎng)總是從第五排座位開(kāi)始售票。

　　馮小剛的電影巨作《大腕》更是以廣告為題材，把廣告在全社會(huì)的無(wú)孔不入表現(xiàn)得淋漓盡致！

　　我們生活在一個(gè)極端“過(guò)度”的社會(huì)里，產(chǎn)品過(guò)度、品牌過(guò)度、傳播過(guò)度、創(chuàng)新過(guò)度、競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度……種種一切導(dǎo)致了全球競(jìng)爭(zhēng)的多極化現(xiàn)象，并且這個(gè)趨勢(shì)將愈演愈烈，競(jìng)爭(zhēng)格局演變加速，短短幾天市場(chǎng)就可能出現(xiàn)翻天覆地的變化：昨日的主流品牌未必就是今日的主導(dǎo)明星，而明日的舞臺(tái)主角就更難預(yù)測(cè)是長(zhǎng)在誰(shuí)家的小妹。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下，像百年巴林銀行那樣一瞬間轟然塌下的不足為奇，像戴爾那樣迅速崛起成為翹楚的卻實(shí)屬不易。

　　越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始抱怨“市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，生存變得愈加地艱難了，我們還能到哪去贏利”。面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的重重壓迫，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百般排擠，新生企業(yè)的存活率究竟還剩幾成？后進(jìn)品牌成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的機(jī)會(huì)是否存在？

　　是的，所有問(wèn)題的答案，正如你此刻所想：插位，就有機(jī)會(huì)。

　　誰(shuí)在擁有最大的市場(chǎng)份額——強(qiáng)勢(shì)品牌；

　　誰(shuí)在夢(mèng)想成為最強(qiáng)勢(shì)的品牌——每一個(gè)“從搖籃到墳?zāi)埂钡钠放疲?/p>

　　成為強(qiáng)勢(shì)品牌的最大可能——插位！