歐特克老外DE共贏之道

　　本刊記者 王小燕

　　學會做個好“老外”

　　如今，走向海外的中國企業要想長久地生存發展，

　　不僅要讓別人覺得安全，更要讓別人喜歡。

　　誰是“老外”？

　　有這樣一個笑話：有兩個中國人到了法國，在電梯里看到旁邊的幾個法國人，就用中文說了句：“老外真高”。沒想到對方不但聽懂了，而且回敬道：“在法國，你們才是老外。”

　　對于中國人來說，變化來得太快。短短幾年間，世界的大門就從緊閉，變為大開。于是，當部分國人在沒有做好精神和素質準備的情況下涌向各個國家，就不經意地把自己在國內的習慣表現出來。于是，就出現了錢包和禮儀的反差。

　　沒錯，現在我們是老外了。無論是海爾競購美泰、中海油競購

　　在憤憤不平地指責別人遏制中國之前，我們是否也應該反思一下，我們自己是否清楚自己的“老外”身份？我們又是否想過怎樣做個好“老外”？當我們只會以提高報價作為競爭手段的時候，我們有沒有想過，人家怕的是什么？

　　當你用集體主義的價值觀來管理崇尚個人價值的美國人，人家能不怕嗎？

　　當你用全天候投入工作來要求假期重于一切的法國人，人家能不怕嗎？

　　當你用低于當地水平的工資來應付需要養家糊口的南美人，人家能不怕嗎？

　　有些在中國有效的東西，出去也能用；但更有些東西是只能在家門口玩玩的，實不足為外人道。中國企業如果不注意分清這二者的界限，就靠慣性運作，是當不好“老外”的。

　　“老外”之道！

　　柳傳志說過：原來做好聯想，只要提“產業報國”這種使命，只要唱中華人民共和國國歌，就把聯想人都凝聚起來。現在收購了IBM的PC業務，國歌就不能唱了，“產業報國”也不能提了。——那么，我們能提什么？

　　其實，看看那些跨國公司楷模，會給我們很好的啟發。如今，在中國的優秀跨國公司都很喜歡說這樣的話：“我們要做一家中國公司”，“雙贏是我們的承諾”……而歐特克(Autodesk)全球副總裁、大中華區總裁高群耀，這個在領軍中國微軟時就致力于促進外企與中國共同發展的職業經理人，與他心心相印的團隊一起，更是把“助中國崛起，與中國共贏”作為了指導一切工作方向的戰略。而事實上，凡是真心、用心地去踐行這些承諾的企業，都得到了豐厚的回報。

　　一個企業要生存，就要給客戶帶來價值。但如果你只給客戶帶來價值，卻沒有給產業帶來價值，最終你也是舉步艱難。這方面的反面例子并不少：有些企業在全世界很成功，在中國就不成功，因為它只給客戶帶來了價值，但是對于產業的價值不見得是正面的。

　　“用戶首先要喜歡你這個人，才會買你的產品。”這個道理，是全球通用的。我們曾經探討過跨國企業的“安全”攻略(參見本刊2005年第2期)。如今，走向海外的中國企業要想長久地生存發展，不僅要讓別人覺得安全，更要讓別人喜歡。但是，我們現在有幾個走出去的中國企業把“共贏”寫進自己的戰略？又有幾個好好想過能為地主國做出什么貢獻？海爾提出做“國際化的海爾”，什么時候才能有企業喊出“我們要做一家美國公司”？

　　“以我為主”沒錯，但是我們不能忽視為別人帶來利益的重要性。這絕不是讓你犧牲自己的利益，而是要找到大家共同利益的交集。這已經是一個多贏的時代。

　　跟我們身邊的優秀跨國企業學學吧。我們現在備受煎熬的難題，他們已經摸索了十幾、二十年。而它們的今天，就是我們的明天。管理

　　責任編輯：楊 光

　　“共贏”的胸懷與智慧

　　歐特克在中國的戰略就是：做一個最優秀的、中國化的跨國軟件公司，與中國共贏。

　　甲方乙方

　　泰國普吉島海邊有一座童話般美麗的五星級酒店。老板是個泰籍華人，在泰國各地擁有好幾座豪華酒店。當得知高群耀一行要來普吉島，這位老板就盛情相邀他們退掉原定酒店而入住這里。到達之日，老板特意乘坐一個多小時的飛機從曼谷趕到普吉為他們接風，第二天一早再乘飛機趕回曼谷，臨走前還一再叮囑酒店總經理要好好招待這些貴客。于是，這一行人的吃、住、行以及其它任何需求，都成了具體關注對象。

　　老板的熱情和感恩之意，很容易讓人猜想高群耀本人幫了他什么大忙，但其實，幫了他大忙的，是高群耀所在的歐特克公司的軟件。

　　原來，這座剛開業的酒店在建造時，聘用的是美國設計團隊。按照傳統的做法，設計圖紙出來后拿到泰國給施工方，施工方有問題又要送到美國由設計師修改，如此反復多次，整個建設期至少要兩年。而歐特克的軟件產品使得這些設計數據上的分享和管理都可以在線及時完成，將整個建設時間縮短到了15個月。這節省下來的人力物力和時間成本，當然令老板感激不盡。

　　在人們印象中常常頤指氣使的“甲方”，卻把軟件供應商這個“乙方”看作恩人。這就是高群耀最津津樂道的“共贏”。

　　不變的主旋律

　　在2004年《商業周刊》評選的“世界IT100強”中，名列38位的工程設計軟件企業歐特克得到了這樣的評語：“只要工程師和建筑師們還在使用計算機，歐特克的計算機輔助設計軟件就會有一個健康的市場份額”。而2005年的同一評比中，歐特克已經排在了ORACLE(甲骨文)、摩托羅拉和IBM的前面，而且始終處于投資回報率的前10名。

　　高群耀曾是這家公司的第一任中國區總裁。從1995年至1999年期間的5年，他以及他的團隊使歐特克在中國大陸和大中華地區的業務從無到有、從起步到快速增長，而這5年的出色業績也使高群耀在1999年年底被微軟挖去當中國區的總經理。

　　無論是在歐特克的最初5年，還是在微軟的兩年半，以及后來在風險基金公司華登國際投資集團的一年，直到2003年6月回歸歐特克，有兩個因素一直沒有變：一是始終沒有離開中國，二是始終把“共贏”當作主旋律。

　　“中國的潛力非常大！在世界其它任何一個地方都很難有什么了不起的夢想，在中國有。即使是非常成熟的軟件公司，在中國也可以有創業公司那樣的夢想。明天，奇跡就可能發生。”“在軟件行業里面，如果沒有與中國共贏，如果沒有用戶和產業贏的話就談不上可持續發展。在國際上做得不錯，不標志著你在中國就能做好。”這次回歸歐特克，公司總部不遺余力的支持和前所未有的信任，使高群耀這樣的信念與這樣的認識，有了絕佳的實踐和證明機會。

　　“歐特克在中國的戰略就是：做一個最優秀的、中國化的跨國軟件公司，與中國共贏。這里有兩個關鍵詞：一個是中國化，這與本地化還不太一樣，它包括產品的中國化，如：中國人的設計規范、設計習慣；管理團隊的中國化；商業模式的中國化，等等。另一個關鍵詞是共贏，花所有的精力找到我們能夠共同受益的那個領域，剩下的事就是玩命地實施。”

　　共贏包括幾部分：公司贏——作為職業經理人，為服務的公司帶來盈利，這是天職；客戶贏——歐特克在中國的客戶，無論是工程設計、還是建筑和基礎設施行業，競爭都在逐漸加劇，需要各種優秀的工具和手段來幫助他們創新，讓他們來贏；產業贏——這可不是件容易的事。過去在國內出現過很多國產軟件、外國軟件的是非爭論，比如：Office與WPS；維納斯計劃與微軟霸權之爭……其實，不管誰做的軟件，本身都只是工具，其價值都在于它所能帶動和所服務的那些產業。信息化最重要的目的是帶動新型工業化的發展。這幾個組成部分，少了任何一個，都會影響企業的進一步發展。

　　共贏的商業智慧

　　把共贏掛在嘴邊的跨國公司可不少，但是真的將它溶在血液里面，依靠它生存的公司并不多。因為，它的實施，是一整套復雜的工程，包含著很多商業智慧。高群耀回歸兩年來，就一直致力于這項工程，而無論是給哪方帶來的“贏”，最后都指向了同一個方向，就是給產業帶來的正面影響。

　　從客戶的角度而言，類似普吉酒店這樣的建筑工程，個人設計出來的圖還要分享、要批準、要改進，最終還要給建筑、施工或生產的人，這中間還要溝通。傳統的做法是買幾臺大打印機，打一張A圖，老板和幾個同事過來，在圖上畫幾個紅圈，把圖丟過來大家再改一改。1個億的項目平均有12.5萬張圖，每張圖平均至少8個人傳用，中間反復流轉的費用可能高達上百萬，還不能保證不會出錯。美國建筑業曾統計過，一年的產業投資約有近1/3花在因建筑項目的信息操作和流轉失誤所造成的各種損耗上面！而今天，通過使用歐特克的設計軟件和協同平臺，這些圖都已經數字化和智能化了，通過互聯網協同平臺使一個人做n張圖、n個人做一張圖這種數據的分享和管理成為可能，克服了時間和空間上的缺陷，大大降低了成本。這給整個世界工程設計領域帶來多大的影響！從創造數據到管理數據，這是在創造新的需求，把整個產業引導到一個新的方向。

　　從合作伙伴的角度而言，歐特克的產品是平臺軟件，設計服裝、設計鞋和設計汽車都要依靠基于這一平臺的不同應用軟件。而歐特克的應用軟件開發商，正是中國軟件企業的重要組成部分。在國外，用戶購買的是平臺軟件和應用軟件兩類相關產品的許可，共同的利益使二者很自然地形成伙伴關系，歐特克會不遺余力地支持應用軟件開發商。

　　可在中國，由于盜版的原因，原本合作的關系被扭曲了。

　　“經常是應用軟件供應商在向客戶捆綁提供歐特克的盜版產品。于是對同一個用戶，我們之間成了競爭關系。” 怎么改變這種狀況？“我們有若干與眾不同的做法，其中之一是把歐特克和部分應用軟件開發商共同開發的產品做為一體，由歐特克的銷售網絡向客戶提供專業深度的解決方案。”這就是高群耀創意出的“中國研發”和“中國制造”項目。這種對于應用軟件開發商的“求同存異”與“和為一體”，是對用戶有好處、對開發商也有好處的事，理順了產業鏈上下的關系，將公司的商業模式從以產品為核心轉變為以解決方案、客戶需求為中心，同時也為中國的知識產權保護提供了以“和氣生財”為主的可借鑒的解決辦法。

　　除了客戶和合作伙伴，高群耀和他的團隊找到的與產業共贏的另一個領域就是創意經濟。“中國在崛起、在改變，這個過程中大批的農村勞動力涌向城市，這種遷移是歷史上沒有過的。大小規模的建筑、土木工程不計其數。歐特克提供的是創意設計的創新軟件，如何提供最新的技術使其發展？另外，在制造業，貼牌生產和來料加工對于中國成為世界制造中心起了重要作用，可這就是靠便宜的勞動力，因而使得我們有規模、有人就業，里面的利潤卻是相當薄的。有報道說：一個鼠標在市場上賣24美元，去掉8美元的設計，去掉分銷、品牌，到我們制造上的利潤只有0.35美元左右。這其中可持續的競爭力部分有多少？而勞動力還有比我們中國更便宜的，難道我們的智力本身就沒有優勢，使得我們的產業更擴大？現在都在講產業突圍，使原來以低附加值勞動力價值為競爭力，擴展為有更多的智力因素的競爭力，而這個突圍里面很核心的關鍵部分，就是使中國廣大的技術白領及時掌握創新設計和創意所必要的先進數字化工具。這里面有業界技術話語權的，最典型的就是歐特克。歐特克提供的是最有普及性的先進數字化設計技術，不是給一兩個人使用，而是整個產業都可以使用。”

　　為了推動這種共贏，歐特克花了很大力氣鋪墊業務的基礎設施。高群耀把歐特克稱為虛擬共同體，維系著相當有規模的應用軟件開發商、分銷商、代理商、培訓中心、出版社等，每一個環節都有一整套發展策略、實施技巧。“合作伙伴和我們之間，市場、渠道銷售和直銷之間怎么來運作，都有很多商業智慧在里面，而這些商業智慧本身就是對中國產業增長壯大的貢獻。”

　　做政府可信賴的顧問

　　中國是一個獨具特色的國家，要在中國取得上規模的和持久的成功，與政府的關系是萬萬不可忽視的。但是，怎樣在這樣的中國特色和西方商業倫理之間作出平衡，則是一件很微妙的事情。前幾年高群耀在芝加哥大學MBA講課的時候，一個美國學生說：《華爾街日報》說在中國做生意，和官員有關系就行。而與官員的關系就靠卡拉OK和女人。這當即被一貫溫文爾雅的高群耀怒斥為“Bullshit(胡說)！”

　　“也許在某個階段曾經有這種現象，但是首先無論是微軟還是歐特克，都不是這種文化，而且今天我們政府職能的轉變和政府官員本身素質的迅速提高，也不會依靠這種關系來建立一個可持續的、長期的、健康的關系。我們的做法是：盡我們最大的可能，在我們所擅長的領域，成為政府的一個可信賴的顧問。這里包括：產業制定、下一個五年計劃、技術的走向、產業發展趨勢等等。”這種顧問，可能是產業內的，也可能是產業外的。“我就在周末接到過一個官員的電話，向我咨詢上市公司治理結構的做法。我花了一天的時間來給他解釋。”

　　而要想做政府的顧問，就對公司的高級經理們有一個相當高的要求。所以，高群耀延續了他在微軟時就推行的China Guru Program(中國大師計劃)，請專業公司對高級經理的教育背景、工作經歷進行分析，“看看如果他們將來做我的工作或者更多的重要工作，甚至以后轉崗到比如一個國營企業的大老板，他們還差什么，然后以話題的形式來補。”為此要花相當的資源，請中國最知名的專家，(如魏杰、龍永圖等)來講宏觀經濟、外貿機遇、金融體系、中國政府的決策過程、博弈、東西方差異等話題，來提升這些經理在這些方面的能力，從而使得他們在今后的工作中能有更高的交流水平和業績。

　　但是，顧問并不意味著你要去“指點”政府。“跟政府官員溝通并不是顯示你比他們看得高，那樣你就失敗了。你要使用他們的語言而不是你企業的語言，要談他們關注的但與企業有關的事而不是你自己關注的事。否則你下次就沒有見面的機會了。跟政府溝通，實際上就是在建立共識，有了共識才能有下面的合作。這就要在你所關注的事，和你坐在他的位子上思考出來的他所關注的事情之間，找到一個交集。你的知識、你的信息、你的所有，都是為了建立這個交集。這說起來很簡單，但這是我們與政府達成實質性合作項目的絕對必要的基礎。”歐特克戰略業務發展及政府關系高級經理劉煒絕對是個行家。“對有關政府部門出臺的任何一項產業政策，我們都會認真去想，Autodesk可以在其中扮演什么樣的角色。”

　　找到共識，建立合作，這也是一種共贏。管理

　　責任編輯：楊 光

　　高群耀：實現共贏的團隊鍛造

　　“如果我有1%的時間用在某個國家的市場上，

　　我會把這些時間全用在尋找這個團隊上。”

　　很多“共贏”的舉措，都是說起來容易做起來難……

　　“如果只是要普普通通做生意，就不用費那么大勁兒。但是要有突破性發展，就要有一些與眾不同的嘗試，有些可以奏效, 有些不一定奏效，要付出代價。”而這就需要公司內部的一套體系來支撐，更需要領導者的能力與素質。這對于一個國際化企業在異國的成功，是不可或缺的。

　　選人勝于做事

　　一年的風險投資生涯，讓高群耀在團隊建設方面獲益匪淺。“做領導就是要搞好平衡。一個秤砣的兩邊，這邊是授權，那邊是風險管理。授權大了風險就大，為求風險小就不給授權，就沒有自主權，就沒有辦法出現一個當地化的突破性做事方式。如何把這個秤砣撥來撥去，取決于你選擇一個什么樣的團隊。再好的主意，沒有合適的人也無法實現。如果我有1%的時間用在某個國家的市場上，我會把這些時間全用在尋找這個團隊上。當然也可以把這點時間用來自己了解這個國度等等，但我覺得都不太現實。你只要把時間花在團隊身上，讓團隊來做這件事就可以了。”

　　高群耀認為：任何一個外企進入中國，和任何一個中國企業走向世界，都要經過三個階段：進入期；成長期；全球化的融合階段。每一個階段當中，經理人的素質是非常不一樣的。

　　進入期是了解、摸索、逐漸地開始嘗試。往往經理人這個時候做了很多旅行社的采點工作。

　　成長期就有所不同，業務開始起來了，損益表開始出現，要利潤了，就要和總公司開始博弈了，與其它部門開始協調了。這時對經理人的需求，除了職業道德等基本的東西外，還要有幾個基本條件：

　　首先，對自己公司所處的產業和這個國度有相當深入的了解。“‘深入’這兩個字很重要，有關中國行業或地方政府部門的決策過程是怎樣的，這不是在大街上抓到一個講中文的人就可以講得很清楚的。我們在中國呆得越久，越不敢聲稱自己對中國了解，而常常很多人跟某某司長吃過一次飯、握過一次手，就聲稱自己了解了，這是相當危險的。”

　　其次，在豐富的知識基礎上，有關鍵的思路，有創新的精神。當然，創新是要有責任的，責任感與創新是相關聯的，否則就是賭博了。

　　再有就是

　　歐特克公司CEO卡蘿·巴茨選擇高群耀的思路，就是如此。這個將這家曾經開始走下坡路的公司帶成“華爾街第一股”的商界女強人，對于高群耀的信任和支持是非同一般的。這從一個細節上可以看出來：像卡蘿這樣的全球CEO出訪某個國家，行程一般必須提前數周安排并由卡蘿確認。可是在高群耀這里，行程是在卡蘿的飛機降落以后才交到她手上的。據說當初高群耀跳槽微軟的時候，卡蘿曾經在一次IT界的重要會議上找到微軟CEO史蒂夫·鮑爾默，質問他為什么要把杰克·高(高群耀的英文名)從她這里搶走。在高群耀任職微軟以及后來出走微軟期間，卡蘿一直與高群耀保持聯絡，終于說服他回歸。而且在他入職當天就成立了“中國事務特別委員會”，不僅讓高群耀能夠直通公司頂層，而且授權中國團隊來制定中國戰略。

　　然而，“總部 充其量是給你搭場子，改制，設成特區，使你有比較靈活的空間；從中國這個層面，是要用不斷的戰績來回報并贏得更多的自主權，從而獲得更多的發展空間，有更多的突破想法。”倘若沒有回歸8個季度以來遠高于公司全球增長率的強勁而又持續的增長，倘若沒有近五個季度次次打破歷史紀錄的業績，恐怕再多的個人好感也無法讓卡蘿給予中國區這么多支持。

　　學習力代表著未來

　　高群耀剛剛回國的時候，也存在著了解和適應環境的問題，用他自己的話說，就是“心里怕怕的”。想找書找不著，無所參考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周圍的公司，不停地學習人家做對了什么。“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做對了什么。”這是高群耀的一句口頭禪。

　　另外一個途徑，是“思考日”。“我們的代理商、經銷商都是很聰明的人，都是行業里的精英，所以我們定期組織自己的員工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊區，把所有的事都放下，話題或論點特別簡單，就討論明天。大家完全把所有的約束都放下，暢所欲言。比如說我們這個生意明年翻三番，怎么做到這一點？你可以說我們拿梯子把月亮夠下來就行了。沒關系，能不能做到是另外一回事。”這種“思考日”是吸取精華的一個重要方式。

　　“我在歐特克的前五年，還組織了一個Clinic Club(門診俱樂部)。你一般跟老板交流的都是大事，你財務總監自己遇到了什么事一般不會在那個會上談，因為那是你的事，不是公司這個層面所討論的事。有意思的是，我們在實施過程中面臨很多這樣的問題，只有面臨同樣問題的人才有同樣的感受，而每個人有不同的經歷、經驗、強項、弱項。我的做法就是把當時日本、韓國地區的總監做同樣工作的人聚集在一起，每兩個月聚一次，周末輪流坐莊。幾個人幫助其中的一個人，用非常批判的眼光來審視他的一切。”這個幫助是非常明顯的，因為很多事情是不可能跟你的部下來討論的，也不可能跟你的上司討論，而我們幾個是做同樣的事，就可以開誠布公。

　　再有一個學習方式，是最佳經驗分享。“我在微軟也這樣做，就是到某一方面做得極其出色的地方，如

　　高群耀喜歡說：成功只代表著過去，能力代表著今天，學習力代表著未來。一個領導有沒有強大的學習能力，有沒有謙虛的學習心態，是這個人將來有沒有機會的一個非常大的標志。

　　溝通無止境

　　高群耀離開歐特克的那幾年，總部先后派來過愛爾蘭人、奧地利人和香港人擔任中國區總裁，而這段時間的業績基本上是原地踏步。一直堅守在這里的劉煒，深深體會到了溝通的困難，他負責的政府關系呈現了極端的保守性：“首先你要與老板有基本共識，否則你認為應該干的事，他卻認為不應該干；他想干的事，你認為在中國干肯定就砸。這往往是制約你業績的最直接因素。”這往往是公司之外的人不理解的，他們都假設公司內部沒有任何運作效率和溝通的問題。其結果，就是很多的機會流失于“做正確的事和正確地做事”兩者間的是非博弈中。

　　而高群耀是個極會溝通的人，這一點在歐特克是公認的。否則，他那些極具中國特色的做法，不可能得到總部的認可。“在跨文化的溝通中，當語言不是障礙的前提下，我覺得有幾個挺要命的地方：首先，要大大方方去溝通。與美國人相比，中國人不善于表現自己，過分謙虛，這種謙虛在跨國企業里不見得是優點。”

　　“再有，溝通的效果，主要取決于溝通的方式而不在于溝通的內容。同一件事，不同的人來講結果是不同的。據說有一個學校請講師，在面試講師的時候，講師講的內容聽課的人根本聽不到，因為中間有一層玻璃。學校根本不在意他說了什么，只介意他講課時的狀態是什么，感染力怎么樣。所以你表達的方式是對對方產生有效和無效結果的主要決定因素之一。”

　　“還有就是有效性。溝通有很多方式，用什么方式最有效果、最有效率地完成？今天，每個人都‘巨忙’，你要把別人留下兩個小時聽你講一件事，幾乎是沒可能的。如果他只有兩秒鐘，你跟他說什么？有效性就變得很重要。我們在銷售中叫‘電梯談話’, 就是你非要找這個老板，可他就是不見你。終于有一天在大廳碰上了，你和他一起上電梯，從1樓到10樓，電梯里只有你們兩個。好處是他跑不了，必須得聽你說，壞處是只有10秒鐘。你怎么能用他理解的語言、他能記住的方式，把你最關鍵的這幾點說清楚，把信息在如此短的時間內高效率地傳遞給對方？當時間極其寶貴的時候，有效性就變得很重要。”

　　像西方人最難理解的政府關系，就是一個溝通的成功范例。據劉煒介紹，當初歐特克的中國團隊“頂風冒雨”地全力推動主要行業的政府大項目，一旦見好，就及時地用這個事實去說服總部。有時候，總部也會從一些側面的管道對于中國文化、經濟和市場的特征有一些理解，比如：從一些跨國企業在中國敗退的負面例子，悟出簡單地克隆標準的西方市場和業務推進模式在中國頭破血流。到最后，總部就不管過程了，就看結果，只要有效與合法。

　　我們該學什么？

　　對于走出去的中國企業來說，與這些在華的跨國公司最大的不同之處，恐怕就在于它們是從成熟的市場向不成熟的市場走，而我們是從不成熟的市場走向成熟的市場。但是，從某種意義上來說，我們面臨的困難不一定比它們更大，因為在成熟市場，用通用和透明的商業規則來辦事基本就夠了，這些中國企業學起來可以很快。而在中國，背后的潛規則更難理解和掌握。

　　無論如何，探索學習的精神，把普適原則和屬地特點結合的思路，都是不可缺少的。管理

　　責任編輯：楊 光