從拼價格到拼價值

　　高建華

　　從成功到成熟系列之七

　　紡織品受限，誰之過？

　　重復建設、惡性競爭、價格戰、廣告戰……似乎已經成為中國市場上的“正常現象”。任何一個行業，任何一個市場，只要消費者需求比較旺盛，就會引來無數企業“扎堆兒”，出現“千軍萬馬擠獨木橋”的局面。

　　但是，只要這種跟風式的經營模式不改變，中小企業就沒有希望。可以說，這個問題在中國比世界上任何一個國家都嚴重得多，因為大多數中國企業并不真正理解什么叫市場經濟，更不理解什么叫市場營銷，完全是在“本能”的驅使下去經營一個企業。又因為價格戰的競爭，到頭來企業活得都很艱難。

　　難道就沒有辦法解決這個問題嗎？辦法當然有，只要中小企業能改變落后的經營理念，按照市場經濟和市場營銷的游戲規則出牌，就能從根本上解決這些問題。當然，如果企業不愿意動腦子，認為那很累，就愿意停留在“世界工廠”階段，讓別人去掙大錢(比如90%的利潤)，自己掙點兒喝粥錢，那就另當別論了。這時，我們就不能怪“別人”，因為是我們自己不愿意掌握自己的命運。最近出現的

　　下面我們從幾個不同的角度來探討一下如何才能走出價格戰的怪圈，進入良性循環的階段。

　　選擇什么樣的市場定位？

　　首先，中小企業不能看到市場上暢銷什么就去做什么，必須有自己的獨到見解和經營理念。因為實力有限，中小企業無法與大企業在規模經濟效益上抗衡，沒有任何成本優勢。所以要按照“市場細分”的基本原則，去尋找到目前為止還沒有主導品牌的“市場空白地”，以差異化的產品去求生存，盡量避免與大企業的正面沖突。

　　正如前文我們說過，任何一個行業都可以分成主流市場、次主流市場、非主流市場。主流市場就是量大面廣，產品基本上沒有什么差異，靠低成本去生存。次主流市場是針對那些對“大路貨”不滿意的客戶群體。群體比主流市場小得多，但是它的利潤率卻比主流市場高得多。而非主流市場是那些對次主流市場產品也不滿意，需要“極優、極特、極專”產品的群體，這個市場通常需要靠壟斷某種資源，適當控制市場需求來生存。可以說，除了主流市場以外，其它兩個市場都不會出現大面積的重復建設而惡性競爭，因此也就沒有價格戰的問題。

　　創造什么樣的外延增值？

　　其次，中小企業不能停留在“世界工廠”的階段，沒有遠慮，必有近憂。只有在目標消費者心目中價值高的產品，才能始終賣出好價錢，這是再簡單不過的硬道理。那么產品的價值高低主要體現在哪些方面呢？是否有一個統一、客觀的標準來評價一個產品的價值呢？

　　一個廣義產品的價格憑什么高？消費者為什么明知道貴還買？如果從完整產品的角度來分析這個問題，一個產品價格高可以是核心產品有優勢，也可以是外圍或外延產品的增值。通常情況下價值高20%，價格就可能高50%，這是很多企業并不理解、并不接受的一個說法。那么這種說法有道理嗎？我們就從身邊一些實際的案例來分析一下。

　　在很多行業價格戰愈演愈烈的年代，一些反其道而行之的企業脫穎而出，很多優質優價的產品開始在消費者心目中產生影響，占據一定地位，而且勢頭很好，像：7元錢左右一斤的高檔品牌雞蛋、全公務艙旅行、五星級酒店旅游、高檔豪華汽車、豪華手機等等。是不是真像大多數人認為的那樣，消費這些產品的人都是那些缺心眼兒的大款傻瓜？其實不然，如果某產品在目標消費者看來其核心產品有差異化優勢，人們就樂于為了這個優勢去付出更高的代價。總的說來，次主流市場與主流市場的消費心理有巨大的差異，絕不能一概而論。

　　在北京有這樣一些開玩笑的說法，號稱京城“幾大傻”，其中一大傻是：購物在燕莎。如果這句話有道理，那為什么有那么多的傻子去燕莎購物呢？其實我們要看是誰這么認為，他/她屬于哪個層次的消費者，是從什么角度去看問題。如果你理解了客戶分層的概念和完整產品的概念，就會明白富裕階層為什么買貴的產品，為什么要到高檔商場去購物。因為他們能認識到服務的價值，即外圍產品的價值。“購物是享受”是燕莎的口號，也是它努力營造的一個環境。因為它清楚：對于富裕人士以及高端中產階層來說，購物不僅僅是買東西，就像人們花錢聽現場音樂會，看現場體育比賽一樣，那是享受，消遣，娛樂，有誰說花上千元去看表演、看比賽是傻子？越是在核心產品差異較小的行業和領域，服務的價值就會越來越多地體現出來，就越重要。

　　中產階層買貴的產品，通常有幾個原因：一是擁有成本低，買著貴，用著便宜。比如：一雙名牌皮鞋，價格3000元，但是可以穿3年，而且依然有品位，有檔次，有面子。二是服務好，人們愿意多花一些錢來得到優質的服務，能讓產品發揮最大的效用。三是價格偏高的產品通常具備標簽效應，是身份、地位、品位、愛好和個性的象征。如果消費某一個品牌“等于什么”能在消費者當中形成身份共識，就很容易打動愿意成為這一類人的消費者。比如：萬寶龍的筆就是一個成功案例。本人在十多年前第一次得到萬寶龍筆時的那種興奮感覺至今仍記憶猶新。可以說，標簽效應是在外延產品層次上競爭的一個選擇。

　　在消費者關注的領域領先，而在其它方面可以落后，這是一個企業“有所為，有所不為”的表現。企業不可能追求絕對領先，因為那是不現實的。關鍵是能否在目標客戶那里放大自己的優點，弱化自己的缺點，這才是營銷的功夫所在。這背后其實是一個“賣思想”的概念，即企業試圖說服目標消費者，究竟什么特性或指標對目標消費者最重要。目標消費者一旦接受了這個概念，也就接受了與此概念相吻合的產品、服務或品牌。當然要做到這一點，前提是企業必須先明確“只為部分人服務”。因為“賣思想”注定只能打動一小部分人。這其實也是在外延產品層次上的競爭戰略。

　　轉換市場時，

　　模式跟著轉了嗎？

　　對于那些過去做主流市場成功的企業來說，如果想進入次主流市場，就要在經營戰略上適當調整。因為做次主流市場時所需人員不一樣，產品特征不一樣，價值訴求也不一樣，所以千萬不要讓做主流市場成功的經營管理人才不做任何調整就直接調去做次主流市場。這些人做慣了主流市場，如果他們不“換腦袋”的話，往往會出很多問題。

　　做這兩類市場需要的是不同類型的思維模式。做后者經常思考的問題是如何增值(提價)，而不是如何降低成本(降價)。一個典型的案例是：豐田進入次主流市場用的是凌志品牌，其銷售人員不同，銷售場合不同，宣傳方式不同，服務方式不同。除了在技術和生產方面可以共享資源以外，在市場上你很難感受到他們是“一家人”。

　　總之，一個產品要想賣出好價錢，一定要讓消費者感到物有所值，既可以是在核心產品上有優勢，也可以是在外圍或外延產品上有優勢。選擇什么樣的市場，要看企業愛好什么，是愛“戰爭”，還是愛“和平”。管理

　　(本文作者系匯智卓越企業管理咨詢公司董事長、首席顧問)