|
CHO無(wú)緣CEO？莊文靜
叫好不叫座的尷尬
在知識(shí)為王、以人為本的時(shí)代，人力資源(HR)部門與人力資源總監(jiān)(CHO)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的角色。人力資源，已成了近幾年在全球最時(shí)髦的管理學(xué)術(shù)語(yǔ)。但同時(shí)
，我們卻猛然發(fā)現(xiàn)一個(gè)也許CHO們自己都沒(méi)有注意到的不幸事實(shí)：在“人力資源” 如日中天的同時(shí)，作為CHO，卻極少能被提拔為CEO，甚至很少能進(jìn)入核心決策層！
根據(jù)2003-2004年最受尊敬的中國(guó)企業(yè)家名單和2004年度中國(guó)經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物名單，我們發(fā)現(xiàn)：他們之中沒(méi)有一位曾擔(dān)任過(guò)CHO！
通過(guò)下表，我們可以清楚地看到：這些CEO們普遍工科出身，歷任職務(wù)涉及市場(chǎng)、研發(fā)、技術(shù)等方面，就是沒(méi)有“人事臉”。
這不僅是中國(guó)特色，即便在跨國(guó)公司也是如此。據(jù)近期美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查顯示：企業(yè)高級(jí)決策層中，有18%是營(yíng)銷經(jīng)理，有40%是財(cái)務(wù)經(jīng)理，而出自人力資源經(jīng)理的在4000多個(gè)被調(diào)查企業(yè)中只有1位，幾乎為0。
在高唱人本管理的時(shí)代，CHO不僅“升職”乏力，而且該職位本身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)似乎也只是叫好不叫座。
不久前，中人網(wǎng)發(fā)布的《2004中國(guó)HR薪酬調(diào)查報(bào)告》顯示：在企業(yè)的八大職能部門經(jīng)理人薪酬排名中，HR的薪酬倒居第二，僅在行政之前，明顯低于市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、銷售與財(cái)務(wù)。低薪暗示了CHO在公司的地位。看來(lái)，人力資源部門在中國(guó)尚處于“服務(wù)”階段，“戰(zhàn)略伙伴”地位還很遙遠(yuǎn)。最新的一項(xiàng)調(diào)查同樣證實(shí)了這一點(diǎn)：只有18%的被調(diào)查者認(rèn)為HR部門已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56%的被調(diào)查者認(rèn)為HR部門在短期內(nèi)不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。
此外，《中外管理》雜志2005年第7期的“并購(gòu)盡職調(diào)查中，HR能做什么”一文引用的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)并購(gòu)中，HR部門的工作并非貫穿并購(gòu)的始終，而是在并購(gòu)活動(dòng)完全敲定的整合階段，才參與進(jìn)來(lái)。
韋爾奇的鏗鏘反駁
但是，與現(xiàn)狀形成強(qiáng)烈反差的是，“世界第一CEO”杰克·韋爾奇在其新著《贏》中急切地發(fā)表了一個(gè)觀點(diǎn)：“我真心實(shí)意地講，任何公司的HR部門主管都和首席財(cái)務(wù)官具有同等重要的地位。”難道堂堂韋爾奇是在大言不慚地說(shuō)夢(mèng)話嗎？
值得關(guān)注的是，另一個(gè)與CHO命運(yùn)有關(guān)的現(xiàn)象：與企業(yè)完全相反，在政府、事業(yè)單位，人事主管的實(shí)際地位與未來(lái)前途，卻大多一片燦爛，令人艷羨……
那么，我們不禁要問(wèn)：這諸多令人愕然的現(xiàn)象，這諸多令人困惑的反差，到底是為什么？到底是董事會(huì)、總裁們有眼無(wú)珠？還是CHO自己不爭(zhēng)氣？是企業(yè)對(duì)于人力資源的理解有誤？還是CHO的角色基因使然？設(shè)計(jì)他人職業(yè)生涯的CHO，自己卻被天花板所壓，在個(gè)人悲喜的背后又說(shuō)明了什么組織禍福呢？管理
責(zé)任編輯：楊 光
CHO天花板的“合理”宿命 - 曉 莊
“存在的就是合理的。”CHO無(wú)法升遷必有其現(xiàn)實(shí)的原因。但現(xiàn)實(shí)的，就永遠(yuǎn)“現(xiàn)實(shí)”嗎？
宿命一：干雜活，招人罵
人力資源(HR)管理從縱向來(lái)看，可以分為HR戰(zhàn)略管理、變革管理、日常操作和日常的員工管理；從橫向來(lái)看，一般是崗位設(shè)計(jì)、薪酬、績(jī)效、人事勞資；從流程來(lái)看，又可分為HR規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理。總之，也就是選、訓(xùn)、考、用、留。
顯然，HR管理是建立在HR規(guī)劃基礎(chǔ)上的，而HR規(guī)劃的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，只有戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，才能規(guī)劃HR。
CHO為什么很難進(jìn)入決策層甚至登上CEO的寶座呢？主要原因，首先就是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，他往往很難深入到企業(yè)的戰(zhàn)略制定層面，甚至連HR規(guī)劃都很難涉及到，因此沒(méi)有給他鍛煉的機(jī)會(huì)。
其次，HR部門的跨部門溝通相對(duì)較少，其工作往往局限在自己的部門，而很少能站在公司HR規(guī)劃的角度上。因?yàn)閰⑴c決策、全局事務(wù)少，必然陷入瑣碎事務(wù)，而缺乏大局觀。
再次，CHO在變革管理時(shí)期，往往扮演著黑臉的角色。尤其是當(dāng)企業(yè)在變革時(shí)期，要和員工進(jìn)行離職談話等得罪人的工作，這就不可避免地把矛盾直接引向了自己，從而成為老板的替罪羊，為老板背黑鍋。更令人窩火的是，當(dāng)HR有功績(jī)的時(shí)候，那都是因?yàn)镃EO的“慧眼識(shí)人”；而一旦用人出了問(wèn)題時(shí)，就一定是HR“引狼入室”。因此，導(dǎo)致HR部門通常人緣都不好。試想，一個(gè)人脈不好、沒(méi)有人氣的干部，又怎么可能成為企業(yè)的領(lǐng)袖呢？
宿命二：沒(méi)有專業(yè)，不懂經(jīng)營(yíng)
CEO的天然屬性決定了CHO在入選CEO時(shí)面臨著極大的局限性。
一個(gè)企業(yè)要經(jīng)營(yíng)、要管理、要發(fā)展，CEO作為一把手的最基本素質(zhì)，就是經(jīng)營(yíng)管理能力，要有駕馭企業(yè)運(yùn)營(yíng)的能力。像財(cái)務(wù)人員、市場(chǎng)銷售人員和技術(shù)人員，他們的部門本身就與市場(chǎng)貼得非常近，就符合CEO的屬性。
比如：財(cái)務(wù)總監(jiān)是具備并購(gòu)能力、資本運(yùn)營(yíng)能力的專業(yè)人士，他們工作性質(zhì)導(dǎo)致他們要直接參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)和決策，這無(wú)形當(dāng)中就具有了CEO的素質(zhì)和機(jī)遇；銷售總監(jiān)每天都在市場(chǎng)上摸爬滾打；而技術(shù)部門，用最敏感的神經(jīng)設(shè)計(jì)顧客最需要的產(chǎn)品，他們都同屬于業(yè)務(wù)部門，相對(duì)更懂得經(jīng)營(yíng)企業(yè)。因而CEO也就只能是從這些業(yè)務(wù)部門里選。而HR，只是個(gè)組織保障部門，其本身工作內(nèi)容的屬性就不符合CEO的屬性，這是一個(gè)原因。
從知識(shí)獲取的難易程度來(lái)看，財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員的專業(yè)更為深入而精專；而作為CHO，我國(guó)目前的現(xiàn)狀是：它是一個(gè)很綜合性的管理，并且如果一個(gè)人沒(méi)有什么專業(yè)背景或者優(yōu)勢(shì)，一般都會(huì)讓老板產(chǎn)生“先讓他去做人事吧”的想法。
這就導(dǎo)致了HR部門依賴性弱而替代性更強(qiáng)，業(yè)務(wù)部門就無(wú)此擔(dān)心。所以在企業(yè)里，技術(shù)出身者想往其它方面轉(zhuǎn)型，相對(duì)會(huì)容易許多；而從綜合管理部門(包括HR部門)，轉(zhuǎn)到技術(shù)部門一般不可能，或者需要你自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和實(shí)踐結(jié)果。打個(gè)比方，CHO就像是學(xué)文科的學(xué)生，其它業(yè)務(wù)部門就好像學(xué)理工科的學(xué)生，學(xué)理工的轉(zhuǎn)文科還行，但學(xué)文的轉(zhuǎn)向理工則難比登天。
同時(shí)，令CHO尷尬的是：許多重大人事工作，大多都是由CEO自己做主決定，他本身已經(jīng)在干CHO的活兒了！老板雖然未必具備CHO的水平，但因?yàn)椴徽J(rèn)為HR有什么專業(yè)性，因而總喜歡自己親自“洞察秋毫”。在很多老板心目中：HR不就是管管人事檔案、發(fā)發(fā)工資嗎？這種看法也使CHO喪失了參與決策的機(jī)會(huì)。
宿命三：不知道并購(gòu)，卻負(fù)責(zé)整合
企業(yè)無(wú)論是在初創(chuàng)階段還是擴(kuò)張階段，營(yíng)銷和資本運(yùn)營(yíng)都是企業(yè)的主旋律，因此，進(jìn)入企業(yè)決策層的機(jī)遇不言而喻。另外，如前文所述，國(guó)內(nèi)的并購(gòu)案調(diào)查結(jié)果也顯示：HR進(jìn)入并購(gòu)普遍很晚，其實(shí)CHO應(yīng)該更早進(jìn)入，甚至最好是并購(gòu)的最初始階段。但我們的現(xiàn)狀是，前期并購(gòu)的一系列活動(dòng)，HR經(jīng)常一無(wú)所知，直到最后要招人了或者要裁員的時(shí)候，CHO才會(huì)被“重用”，來(lái)收拾這個(gè)爛攤子。
而HR被排斥在外的理由通常是：并購(gòu)這種事讓越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期運(yùn)作起來(lái)的，否則會(huì)引起員工和外界的猜測(cè)，謠言也會(huì)隨之起來(lái)，很不利于并購(gòu)運(yùn)作。
但在后期，觸及到要處理人員難題時(shí)，我們老板又往往叮囑HR部門：一定要把工作做細(xì)做足！言下之意是：如果出問(wèn)題了，就是你們工作沒(méi)做到位。而正是由于在并購(gòu)初期CHO沒(méi)有參與，并購(gòu)時(shí)對(duì)于HR風(fēng)險(xiǎn)缺乏評(píng)估，所以并購(gòu)后期往往會(huì)產(chǎn)生非常多“人”的問(wèn)題。
并購(gòu)亞洲銀行之前，平安就派了很多員工去匯豐學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它先進(jìn)的金融管理經(jīng)驗(yàn)。平安做了大量的前期運(yùn)營(yíng)工作后，才實(shí)施了并購(gòu)的策略。并購(gòu)亞洲銀行之后，平安迅速派從匯豐銀行學(xué)習(xí)歸來(lái)的人空降到亞洲銀行，對(duì)他的管理起到很好的作用，這就是一個(gè)HR先行的成功案例。
聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之初，9000名中方員工首先面臨的挑戰(zhàn)，就是英語(yǔ)問(wèn)題。聯(lián)想為什么沒(méi)有提前做好充分的人員語(yǔ)言培訓(xùn)準(zhǔn)備呢？有人認(rèn)為：因?yàn)槁?lián)想提出這個(gè)并購(gòu)計(jì)劃前，聘請(qǐng)了若干個(gè)世界非常優(yōu)秀的咨詢機(jī)構(gòu)，來(lái)給聯(lián)想的企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化匹配度做調(diào)查，結(jié)果令人驚喜：原來(lái)兩家文化的差異非常小。于是聯(lián)想本以為只要高深莫測(cè)的文化相融，就足以贏得并購(gòu)成功，但沒(méi)有料到很基本的語(yǔ)言溝通，居然仍是現(xiàn)實(shí)存在的一道檻。
宿命四：有欲必私，無(wú)欲則剛
CHO有其特定的宿命。大家都知道，過(guò)去有一個(gè)算命的“職業(yè)”。有人就說(shuō)了：你要是能算命或者算得真準(zhǔn)的話，你不早就榮華富貴了？但其實(shí)，并不是這個(gè)理兒。算命的人要預(yù)測(cè)得準(zhǔn)確，他首先就要拋棄功利之心，使自己的心很平靜，才能對(duì)你這個(gè)對(duì)象進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)。如果一個(gè)CHO整天想著我怎么爬到CEO的位置上，他一定會(huì)考慮利用自己的職務(wù)之便，結(jié)黨營(yíng)私，培養(yǎng)自己的勢(shì)力范圍，或者爭(zhēng)取兼任某個(gè)業(yè)務(wù)部門的職務(wù)。那么，HR工作也自然做不好。
因此，想做好HR工作，必須要無(wú)欲，無(wú)欲則剛。好的CHO就不應(yīng)該有當(dāng)CEO的野心。CHO需要這種心態(tài)。這樣才能公正、公平地招攬人才、培育人才。若你有要成為CEO的欲望，那最好提前轉(zhuǎn)換部門，去做業(yè)務(wù)工作；或者自己創(chuàng)業(yè)去做CEO。也因此，CHO的角色性格基本上是穩(wěn)定平和的，而有雄心壯志的也早就離開(kāi)HR了。
有人不禁要問(wèn)，那為什么政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位，人事干部總能春風(fēng)得意？因?yàn)樾姓䴔C(jī)關(guān)并不以追求經(jīng)濟(jì)效益為目的，而是為追求行政效率。因此，會(huì)管人的人自然也就更容易得到提拔重用。而企業(yè)的天然使命是贏利，一切都靠市場(chǎng)說(shuō)話。
打破宿命：重新定義HR！
HR的缺陷有目共睹。但這些缺陷很大程度不是HR自身造成的，恰恰是我們的組織設(shè)計(jì)。目前，我國(guó)有些國(guó)有企業(yè)的嘗試可以借鑒：為解決黨政兩張皮難題，要求集團(tuán)黨政人員必須同時(shí)兼任二級(jí)公司的業(yè)務(wù)副經(jīng)理。也就是，要求做好黨務(wù)自身角色的同時(shí)，還要理解業(yè)務(wù)自身是怎么回事。這樣，才能實(shí)現(xiàn)黨政與業(yè)務(wù)的良性循環(huán)。HR何嘗不是如此呢？
CHO就這么點(diǎn)能耐，是因?yàn)槔习逍哪恐械腃HO就只能是這點(diǎn)能耐，所以也就給這點(diǎn)兒舞臺(tái)，于是果真就造就了一批批只有這點(diǎn)兒能耐的CHO，然后老板再感慨自己早就預(yù)言在先，愈加看輕HR——導(dǎo)致惡性循環(huán)。
走出HR怪圈的辦法，一種是CEO提升自己，重新看待HR。在組織設(shè)計(jì)上，能夠給予HR人員更多參與決策的機(jī)會(huì)。而更現(xiàn)實(shí)的做法是CHO們盡可能地自發(fā)進(jìn)行自我設(shè)計(jì)，主動(dòng)超出企業(yè)對(duì)我的要求，打破老板對(duì)自己的偏見(jiàn)。
你怎么去設(shè)計(jì)你的HR？企業(yè)在決策時(shí)需要什么樣的人才配備？人才戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到什么作用？這是企業(yè)老板要捫心自問(wèn)的問(wèn)題。試想，如果你把CHO設(shè)計(jì)成無(wú)能的人，那么也自然會(huì)任用這樣的人。如果你把他寄希望為具有專業(yè)技能、在關(guān)鍵時(shí)刻能夠提出關(guān)鍵分析與關(guān)鍵主張的人才，他才可能成為那樣的人。因此，企業(yè)戰(zhàn)略本身是怎么設(shè)定CHO扮演什么樣的角色，就會(huì)有一個(gè)怎樣的CHO。所以說(shuō)，全球第一CEO韋爾奇所堅(jiān)持的觀點(diǎn)，不是隨便說(shuō)說(shuō)的。管理
(本文觀點(diǎn)摘自奇正管理俱樂(lè)部)
責(zé)任編輯：楊 光
CHO自檢 認(rèn)命！認(rèn)命？ - 九 州
有句話說(shuō)：最了解自己的人就是自己，只是有時(shí)不敢面對(duì)自己。
那么，這期備受關(guān)注的主人公——CHO們又是怎么看待自己的角色的？
面臨冷眼的CHO
一位曾經(jīng)做HR工作的A君，這樣評(píng)價(jià)CHO的性格特點(diǎn)：性情比較安靜，不太具有開(kāi)拓精神，具備優(yōu)秀的才情，是個(gè)很好的參謀助手之才。我很難想像一個(gè)CHO如果太外向，CEO是不是會(huì)放心。HR部門面對(duì)大量人才的去留、培訓(xùn)、考評(píng)等工作，需要具有很客觀、公正的心態(tài)，往往是比較深沉的才更適合做。“我之所以做了一年后就離開(kāi)去做業(yè)務(wù)了，我想還是因?yàn)槲业膫�(gè)性就不適合，我更愿意去做業(yè)務(wù)。”A君感慨道。
從普遍意義上說(shuō)，開(kāi)源往往是營(yíng)銷部門的任務(wù)，節(jié)流是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，而HR卻沒(méi)有什么可以顯山露水的空間。因此，往往是輝煌由別人獨(dú)享，HR部門只有默默無(wú)聞、為人作嫁衣。于是，就有了一種說(shuō)法：外向型的人，讓他去搞營(yíng)銷；有創(chuàng)造性的，讓他去搞研發(fā)；會(huì)算帳的，讓他去搞財(cái)務(wù)；什么都不精的，就讓他去搞人力資源。人力資源和行政工作幾乎擺脫不了“萬(wàn)金油”的形象，這也反映了我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源工作的認(rèn)識(shí)程度。
不難發(fā)現(xiàn)，CHO這兩年人氣很盛。但很多業(yè)務(wù)出身的老總和高層對(duì)他們卻不以為然：不就是因?yàn)樗麄兪悄軐?xiě)會(huì)道的“文人”嗎？在媒體上發(fā)表點(diǎn)兒文章和觀點(diǎn)，在公眾場(chǎng)合高談闊論一番，都是自己個(gè)兒“忽悠”！當(dāng)有學(xué)者為HR的價(jià)值辯護(hù)時(shí)，某些老板會(huì)迎頭一句：“你怎么跟芙蓉姐姐似的！”
這就是一些CEO的現(xiàn)實(shí)心態(tài)，他們認(rèn)為HR從業(yè)者只會(huì)顧影自憐，自我欣賞，而高估了自己。那在此我們也不妨聽(tīng)聽(tīng)一位著名軟件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。
“體無(wú)完膚”的自我批判！
T君清瘦而斯文，內(nèi)斂而自信，他既有CHO的親和力，又似乎與人保持著安全距離。問(wèn)及CHO的角色定位問(wèn)題，他坦言：“人力資源部就是一個(gè)輔助角色，不太可能改變。”
他認(rèn)為：HR部門就是制定規(guī)矩、維護(hù)規(guī)矩的部門。制定出來(lái)的規(guī)矩是為讓大多數(shù)人來(lái)遵守，但同時(shí)也一定是讓少數(shù)人來(lái)破壞的。
那么，作為“立規(guī)者”，為什么反而進(jìn)不了企業(yè)決策層呢？T君給我的答案，讓我不禁欽佩他的客觀、冷靜和超脫。
“第一，CEO作為企業(yè)戰(zhàn)略的第一決策者，人才只是戰(zhàn)略下面的一個(gè)資源。何況中國(guó)人力資源充沛，并不是一個(gè)稀缺的資源。因而，影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的市場(chǎng)、資金、技術(shù)的部門，他們的話語(yǔ)權(quán)就相對(duì)會(huì)比較多。
“第二，只有人力資源部的工作可以暫停下來(lái)。在一個(gè)企業(yè)中，不會(huì)天天招聘、考評(píng)和培訓(xùn)，你不去做也不會(huì)有人來(lái)催你。但是財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)部門，每分每秒都不可能停下來(lái)，因?yàn)槭袌?chǎng)在催你，對(duì)手在催你。
“第三，人力資源部沒(méi)有業(yè)績(jī)可談。如果說(shuō)你的團(tuán)隊(duì)管理很好，那也是因?yàn)槔习褰o了你足夠的資源，是因?yàn)槔习逵醒酃狻o(wú)論是哪支隊(duì)伍業(yè)績(jī)出色，也并不是人力資源做得好，而是他的領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶得好，領(lǐng)導(dǎo)有方。同時(shí)，CHO在我國(guó)還是很容易被替代的，換個(gè)CHO或者CHO離職了，對(duì)企業(yè)一般不會(huì)產(chǎn)生太大的震蕩。
“第四，各部門經(jīng)理才是真正的領(lǐng)頭羊。CHO在企業(yè)中只是一個(gè)橋梁作用，當(dāng)一個(gè)人才被引進(jìn)時(shí)，是你的功勞，但任用與否，他日后的表現(xiàn)與否，都和HR部門沒(méi)什么關(guān)系了。人才的成長(zhǎng)與表現(xiàn)，更多的是依賴領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，為其創(chuàng)造的機(jī)遇，以及個(gè)人努力等方面。”
為此，在他心目中，CHO注定是默默無(wú)聞的輔助角色，不能有太強(qiáng)的功利性，要甘心做成功者的基石。即便如此，CHO依然面臨著一個(gè)尷尬：如果你想為員工謀取最大的利益，老板雖然同意了，但他心里又真的高興嗎？員工得到了最大利益，又是否能記住這是CHO爭(zhēng)取的結(jié)果呢？反過(guò)來(lái)，如果老板不同意，員工可能還會(huì)認(rèn)為這是CHO的無(wú)能。因此，員工和老板只要有一方說(shuō)你不行，你都不會(huì)太好過(guò)。
因此，做CHO就要放平心態(tài)，如果你不甘心，那就換一條路。
作為人力資源管理者，在日常的戰(zhàn)略以外，如何跨部門溝通，如何不陷入事務(wù)里？如何培養(yǎng)自己的影響力？怎么樣橫向溝通？怎么向上、向下溝通？你該扮演什么角色？如何使人員配置更合理？如何提升自我？這都是CHO們要一直努力做出最優(yōu)解的問(wèn)題。
CHO的未來(lái)也許不是夢(mèng)……
某人力資源咨詢公司的咨詢師C君認(rèn)為：目前HR部門工作內(nèi)容的局限性，阻礙著CHO的個(gè)人發(fā)展。
從HR人員的工作特性來(lái)看，由于他們一般很少直接面對(duì)戰(zhàn)略決策，因而他們對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的敏感性就會(huì)相對(duì)比較弱，判斷能力也不如專業(yè)技術(shù)人員。畢竟，技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷，資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，是目前企業(yè)生存致勝的法寶，并不直接跟人力資源掛鉤。
行業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)的人力資源往往做得不錯(cuò)，但并非企業(yè)致勝的關(guān)鍵。人力資源工作相當(dāng)于預(yù)防疾病的作用，起到一種調(diào)節(jié)作用。如果企業(yè)抵抗力不強(qiáng)，也許發(fā)燒38度就要進(jìn)醫(yī)院，如果企業(yè)的自我調(diào)節(jié)能力很強(qiáng)，也許40度也可以自己治愈。
因此，CHO要進(jìn)入企業(yè)核心決策層，就我國(guó)目前現(xiàn)狀而言，這仍需很長(zhǎng)的時(shí)間，CHO還沒(méi)到備受重視的時(shí)候。國(guó)外很多的事例表明：CHO可以進(jìn)入核心決策層，但還沒(méi)有在企業(yè)中被提拔為CEO的事例。
但C君很有信心地表示：當(dāng)我們開(kāi)始關(guān)注和探討這個(gè)問(wèn)題時(shí)，相信CHO很難進(jìn)入企業(yè)核心決策層的現(xiàn)象正在改變，并且也將會(huì)更快的改變。CHO的明天還是非常值得期待。
與一線管理者相呼應(yīng)的是，Z君是某大學(xué)人力資源管理專業(yè)的教授，他講了一個(gè)自己的體會(huì)：“我非常為難，一方面我想讓學(xué)生們都上我的課(專業(yè))，另一方面我又很怕‘耽誤’他們。”
他介紹說(shuō)：美國(guó)一位教授通過(guò)研究美國(guó)整個(gè)20世紀(jì)的變遷，得出一個(gè)什么樣背景的人最可能成為CEO的結(jié)論。在第一個(gè)階段，是無(wú)規(guī)則時(shí)期。那時(shí)，心比較“黑”，有非常重的商業(yè)意識(shí)的人能成為CEO。接下來(lái)進(jìn)入秩序階段，科學(xué)家就成了CEO。那時(shí)，誰(shuí)能把產(chǎn)品的品質(zhì)做好，就能賣得出去，這時(shí)候CEO多數(shù)是工程師。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量大家都差不多時(shí)，產(chǎn)品也趨于多元化了，研發(fā)人員就上升到了最重要的位置。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成和完善，上世紀(jì)三四十年代時(shí)，銷售人員成為CEO的比例就大大增加。二戰(zhàn)以后，五、六十年代以來(lái)，美國(guó)的資本蓬勃興起，資本運(yùn)作變得越來(lái)越重要，并購(gòu)、兼并、多元化成為美國(guó)商業(yè)世界最重要的形態(tài)，于是財(cái)務(wù)人員的地位急劇上升。
而我國(guó)在近幾十年就融合了這幾個(gè)階段的特點(diǎn)，現(xiàn)在主要是以銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)出身者作為企業(yè)CEO。而德國(guó)這一百多年以來(lái)，工程師背景的CEO比例一直非常高，這跟他們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與文化有很大關(guān)系。將來(lái)，也許就會(huì)進(jìn)入CHO、CFO并重的時(shí)代，但我們需要耐心等待。管理
(本文部分觀點(diǎn)采自奇正管理俱樂(lè)部成員)
責(zé)任編輯：楊 光
CHO 你大膽地往前走！ - 葉延紅
在國(guó)內(nèi)企業(yè)界，無(wú)論是CEO，還是CHO本身，
對(duì)CHO的角色都還有一些誤區(qū)，急需破除。
誰(shuí)說(shuō)CHO頭頂天花板？
人力資源總監(jiān)(CHO)實(shí)際上是沒(méi)有天花板的。如果你把CEO這個(gè)職位當(dāng)成職業(yè)天花板，那么每個(gè)職位就都有天花板。個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，并不是上升到某個(gè)職位，才能說(shuō)明你的價(jià)值。
就像美國(guó)總統(tǒng)和格林斯潘，你說(shuō)哪個(gè)更重要呢？格林斯潘作為經(jīng)濟(jì)專家，他對(duì)美國(guó)社會(huì)所起到的作用，絕對(duì)不比美國(guó)總統(tǒng)小，甚至他的一個(gè)預(yù)測(cè)會(huì)影響整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)，所以他的年薪比美國(guó)總統(tǒng)還高。因此，我們不能簡(jiǎn)單地把不同領(lǐng)域里的官銜來(lái)進(jìn)行比較，其本身就沒(méi)有可比性。拿官銜來(lái)比，就會(huì)給人一個(gè)誤導(dǎo)，好像官銜才能體現(xiàn)價(jià)值。在一個(gè)企業(yè)里，千萬(wàn)別以為CEO就是一個(gè)最高的頂棚，你完全可以在人力資源專業(yè)里，成為全國(guó)乃至全世界最好的CHO！
CHO的價(jià)值，怎能一概而論？
企業(yè)就是追求利潤(rùn)和市場(chǎng)的，因此最敏感的指標(biāo)就是財(cái)務(wù)與市場(chǎng)，也只有財(cái)務(wù)人員和市場(chǎng)人員最懂得企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒。因此，他們更容易升任高位，起到更重要的作用。
但在一個(gè)政府機(jī)關(guān)或非贏利機(jī)構(gòu)里，你會(huì)突然發(fā)現(xiàn)：財(cái)務(wù)人員根本就升上不去。難道在這種機(jī)構(gòu)里，財(cái)務(wù)就不重要嗎？這就是由組織的性質(zhì)決定的。政府作為一個(gè)人文組織，是以人文關(guān)懷、人際關(guān)系為最重要的競(jìng)爭(zhēng)力，因此組織干部、人事干部就容易上位。所以你要搞清楚這個(gè)組織是什么性質(zhì)，不同組織要求的核心敏感點(diǎn)不一樣，需要的一把手也就不同。
具體到企業(yè)里，CHO能否受到重視，與我們的HR管理水平也有直接關(guān)系。
如果企業(yè)的HR管理已經(jīng)進(jìn)入以人才的智力資本為主要競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候， HR部門的職能會(huì)從單純的人力資源管理變成人力資源開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)每個(gè)的潛力，影響每人的思維方式，幫助員工超越自我，這些方面的作用將要比企業(yè)里的技術(shù)開(kāi)發(fā)部的作用還要大。那么這個(gè)企業(yè)里，CHO地位就會(huì)非常高。比如在金融投資行業(yè)里，CHO不一定要當(dāng)CEO，因?yàn)樗墓べY和價(jià)值比CEO都要高。
但如果這個(gè)組織仍是以勞動(dòng)力為主的組織，比如：制造企業(yè)，那么HR頂多就是進(jìn)行人事管理。像在工業(yè)革命前期，以勞動(dòng)力為成本的時(shí)候，HR管理就是一個(gè)簡(jiǎn)單的制度管理，那時(shí)確實(shí)顯得不太重要。
所以，CHO的作用是與這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力息息相關(guān)的。
誰(shuí)說(shuō)HR沒(méi)有業(yè)績(jī)？
我不認(rèn)為HR部門沒(méi)有業(yè)績(jī)可談。第一，HR部門的業(yè)績(jī)就是把合適的人放在合適的位置上去。都說(shuō)“各個(gè)部門的經(jīng)理是領(lǐng)頭羊”，但是如果你沒(méi)有把人才安置好，沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這只“領(lǐng)頭羊”，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失。人才使用的合理不合理，是HR部門的水平?jīng)Q定的。
第二，員工的工作狀態(tài)積極與否，產(chǎn)生的工作績(jī)效是完全不同的。HR部門就是要通過(guò)制定合理的考核、激勵(lì)、工資系統(tǒng)等來(lái)保證員工處在積極的狀態(tài)上。為什么HR部門干得好時(shí)會(huì)看不到業(yè)績(jī)呢？因?yàn)槔习宓年P(guān)注點(diǎn)，沒(méi)有在產(chǎn)生績(jī)效的人身上，而只在財(cái)務(wù)上。
話語(yǔ)權(quán)何必從“頭”顯現(xiàn)？
在談一般性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，CHO肯定沒(méi)有什么話語(yǔ)權(quán)。但是企業(yè)戰(zhàn)略不可能不包括人力資源戰(zhàn)略，這時(shí)CHO肯定有最大的話語(yǔ)權(quán)。有否話語(yǔ)權(quán)，在于你說(shuō)出來(lái)的話是否有權(quán)威性，是否合乎規(guī)律，是否能成為解決企業(yè)問(wèn)題的方案。
比如：企業(yè)面臨并購(gòu)時(shí)，有人說(shuō)HR工作應(yīng)該早早進(jìn)入，我認(rèn)為應(yīng)該是適時(shí)進(jìn)入。企業(yè)并購(gòu)時(shí)有兩個(gè)最重要的指標(biāo)：第一個(gè)是財(cái)務(wù)指標(biāo)。比如TCL的并購(gòu)，就是因?yàn)閷?duì)對(duì)方財(cái)務(wù)狀況不了解而產(chǎn)生了重大失誤。第二個(gè)指標(biāo)就是文化。如果兩個(gè)企業(yè)的文化差異很大，價(jià)值觀都不一致，一定會(huì)發(fā)生很大問(wèn)題。
人，要站在戰(zhàn)略的起跑線上，保證戰(zhàn)略實(shí)施。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，人往哪兒放呢？所以HR一定是在整個(gè)戰(zhàn)略制定后才可以執(zhí)行的。
如果CHO認(rèn)準(zhǔn)并購(gòu)一開(kāi)始自己就該有話語(yǔ)權(quán)，實(shí)際上是犯了自我定位不清的錯(cuò)誤。人是保證戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行者，當(dāng)走到執(zhí)行這一步時(shí)，HR自然就要當(dāng)主角。為什么要計(jì)較上場(chǎng)的先后次序呢？HR你也是某一場(chǎng)的主角，但不可能所有的演員都同時(shí)擠到舞臺(tái)上去。
CHO的職涯如何設(shè)計(jì)？
一個(gè)人在選擇職業(yè)的時(shí)候，首先你要熱愛(ài)這個(gè)職業(yè)，而不是這個(gè)職位。我認(rèn)為HR是21世紀(jì)最有挑戰(zhàn)性、最有意義的職業(yè)。
我退休后，也曾有企業(yè)來(lái)聘我去當(dāng)CEO，我告訴他：我不合適。他們問(wèn)為什么？我說(shuō)因?yàn)槲也欢?cái)務(wù)。一個(gè)CEO不懂財(cái)務(wù)能管好嗎？所以不懂財(cái)務(wù)當(dāng)不上CEO，你也別難過(guò)。可是你可以在HR領(lǐng)域里，可以做得越來(lái)越好，這是沒(méi)有天花板的。
我雖然沒(méi)有作CEO，但是并不意味著我在公司的地位不高，我的職業(yè)生涯一直在攀升。所以，只要在自己的領(lǐng)域有建樹(shù)，你的名聲就可能比CEO還要大。HR這個(gè)行業(yè)，你越了解它就會(huì)越覺(jué)得深不可測(cè)，越做會(huì)越覺(jué)得太有挑戰(zhàn)性了。
不得志的CHO們也不必不甘心，你可以從制造型企業(yè)的CHO，轉(zhuǎn)換到科技企業(yè)去當(dāng)CHO；從一個(gè)小企業(yè)跳到一個(gè)更大的企業(yè)，或者到外資企業(yè)去做HR。CHO不要把自己局限在一個(gè)企業(yè)，而是要放在一個(gè)行業(yè)里，你就會(huì)有一輩子的發(fā)展。
那么，CHO就不可以向往CEO這個(gè)位子嗎？當(dāng)然可以，這就要看你個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)了。首先你必須去彌補(bǔ)你欠缺的CEO素質(zhì)，你要特別去關(guān)注與HR不相關(guān)的財(cái)務(wù)運(yùn)行、市場(chǎng)工作，或者你可以申請(qǐng)去換換崗。總之你要為具備CEO的素質(zhì)而做努力。
如何看CHO 的未來(lái)“運(yùn)勢(shì)”？
如果所有部門經(jīng)理，或者項(xiàng)目經(jīng)理都有HR的意識(shí)，將來(lái)HR部門的功能是要衰退的，這是未來(lái)的趨勢(shì)。甚至將來(lái)財(cái)務(wù)部門都可能弱化。任何一個(gè)職位都不可能永遠(yuǎn)有生命力，所有作為控制和管理的角色也都會(huì)慢慢弱化。
國(guó)外有一個(gè)觀點(diǎn)：盡快把人事部炸掉！這與他們具有良好的自我管理和開(kāi)發(fā)意識(shí)息息相關(guān)。國(guó)外的人自我開(kāi)發(fā)意識(shí)很強(qiáng)，他們很早就會(huì)設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯，自己主動(dòng)去參加培訓(xùn)。而我國(guó)的HR還沒(méi)有從HR管理過(guò)渡到HR開(kāi)發(fā)的階段。中國(guó)人經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以后，習(xí)慣于把自己的命運(yùn)系在別人身上，所以如果沒(méi)有人去培訓(xùn)他、為他進(jìn)行職業(yè)開(kāi)發(fā)，他們就會(huì)一直浪費(fèi)著自己的潛力。HR部門還有一項(xiàng)要?jiǎng)?wù)，就是去幫助每個(gè)人從被利用、被安排的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)榘炎约寒?dāng)成一座寶藏那樣去開(kāi)發(fā)。
所以，誰(shuí)說(shuō)CHO的工作沒(méi)有價(jià)值？管理
(本文作者系原四通人力資源部長(zhǎng)、《中外管理》培訓(xùn)班金牌培訓(xùn)講師)
整理、責(zé)任編輯：曉 莊
| 
