百安居中國區總裁：差異化才是生存與發展之基

　　本報記者 李蔚 發自上海

　　衛哲介紹說，在業務整合取得階段性成果之后，接下來，百安居將繼續沿著沿海核心城市發展，并逐步向西部與東北部延伸。今年底之前，西安、重慶、武漢等西部城市將開出7家店；東北地區可開出4家，并爭取在明年底之前開到8家。“一個區域百安居不去則已，一去就要快速地、密集地開店，形成規模效應。”

　　衛哲的辦公室寬敞而樸素，全家福照片和各式各樣的獎牌在書架上平分秋色。

　　“今天接受采訪，我連題目都想好了，就叫‘百安居PK歐倍德’，怎么樣？”坐在百安居中國區總部的辦公室里，衛哲一臉的陽光燦爛。

　　“

　　他是個地地道道的上海人，有著上海男子所特有的精細之處，但是“精明而不高明”那樣的話用在他身上顯然并不適宜。作為“最年輕的

　　“歐倍德是天上掉下來的餡餅”

　　先有接盤普爾斯瑪特，后有對歐倍德中國業務的全面收購，百安居這些年在華擴張日益加速的步伐，伴隨著競爭對手的陣痛。

　　“百安居是頭可愛的狼。”對此，衛哲狡黠一笑，“我們到現在從沒動過‘羊’，動的也都是‘狼’，比如普爾斯瑪特，是‘披著羊皮的狼’。”

　　他再次重復那句經典口頭禪：中國市場上任何一個建材超市都是百安居潛在的收購對象，而百安居作為一家英國上市公司，本身也是他人在資本市場上收購的目標。

　　談起老對手歐倍德，衛哲表示，歐倍德是在錯誤的時間、錯誤的地點，開了錯誤的店。第一個店開在無錫就錯了，一兩年前進軍西部和東北部也錯了。過早的進駐西部使歐倍德喪失了主陣地，讓信奉“大城市中心論”的百安居占據了先機。

　　選址與時機同樣重要。經過了這幾年的市場培育期，加之西部大開發等政策支持，上述地區的市場條件已經成熟。不打無準備之仗的百安居開始躍躍欲試。

　　“這個時候，歐倍德對我們來說就像是從天上掉下來的餡餅。”

　　現在，這塊甜美的餡餅已經落入百安居之口，正處于被消化的進程中。

　　“對歐倍德的整合非常平穩。”衛哲向記者出示一份數據表，上面顯示著歐倍德在被收購之前的人員流失率。當時歐倍德的員工周轉率在15%~20%之間，管理層周轉率大約為10%~15%，與行業平均水平持平。“收購以后的流失率遠遠低于正常水平。”

　　7月1日起，百安居在法律上已完成對歐倍德中國業務的全面收購。也就是從那時候起，百安居開始逐步提升歐倍德的銷售業績。

　　衛哲強調說，他們對歐倍德中國業務的收購不是購買資產，而是對公司的全面購買。這意味著歐倍德在中國的所有權利和義務由百安居完全接手，包括售后服務等。

　　“還有對供應商欠款的償還，我們接手的第一天就處理了。”

　　衛哲介紹說，在業務整合取得階段性成果之后，接下來，百安居將繼續沿著沿海核心城市發展，并逐步向西部與東北部延伸。今年底之前，西安、重慶、武漢等西部城市將開出7家店；東北地區可開出4家，并爭取在明年底之前開到8家。“一個區域百安居不去則已，一去就要快速地、密集地開店，形成規模效應。”

　　這種“不鳴則已，一鳴驚人”的策略可以大大降低物流配送成本，百安居的下一個計劃就是在當地建立物流配送中心。

　　戰略決定論者

　　“我們的市場策略用圍棋術語來說，屬于‘棄子戰術’。”

　　“百安居的戰略可以歸結為兩句話：第一，有所為，有所不為；第二，抓大放小。”

　　“并購是手段，不是戰略。”

　　都說衛哲是個戰略決定論者，果不其然。在整個談話過程中，他屢屢提到“戰略”、“戰術”之類的字眼。

　　看起來，他的戰略思維在初入職場時就已形成。還在衛哲24歲的時候，他就已經是當年聲名赫赫的萬國證券的副總經理了，跟隨著當時的“中國證券之父”管金生在證券市場打天下。他曾表示：“萬國就是以戰略取勝，當我們只有2家營業廳的時候，我們已經打開全國地圖了。百安居與萬國有相似的地方，它們都是服務業。”

　　衛哲的戰略思維決定了他所采取的差異化經營。“中國的商業零售競爭缺乏創造性，嚴重同質化。差異化才是生存和發展的基礎。”

　　百安居嘗試著把建材超市和裝潢中心結合在一起，這在全國也是首家。而這一開創性的做法取得了很好的效果，“生命力非常強”——通過這種方法，百安居解決了中國消費者所擔心的扯皮問題，以及裝潢公司的價格透明度問題。

　　即將推出的以軟裝飾系列為主的“百安居生活時尚館”即是形成內部差異化之舉。

　　在百安居商場總計50000多種的品牌中，有2000多個屬于自有品牌，約占總數的4%，而在銷售額中所占的比例達到6%~7%，比一般商品的銷售情況好一倍。“有差異化的商品更多，超過10000種，占到總數的20%。”

　　“獨家銷售”是百安居實現差異化經營的又一舉措。比如對科勒，對迪斯尼產品的獨家銷售。“迪斯尼把消費總部設在上海，與在百安居的試點成功關系很大。”

　　甚至在對供應商的選擇上，衛哲都要以“是否有戰略發展眼光”為篩選標準。

　　“現在很多供應商出現了產能的問題。”衛哲道，“如果他們有戰略頭腦，在我們擴張之前就布點全國，投資生產線，就不會出現這樣的問題了。”

　　衛哲把所在的公司比作航空母艦。如何才能與百安居這艘航空母艦并駕齊驅，或許，本土的供應商們首先要做的，就是好生思考一下航空母艦前進的方向和速度。“用不了5年，百安居就可以開到100家店。”衛哲微微一笑。

　　“找鏡子”

　　“一定要聲明的是，寫這本書不是少年得志后自信心極度膨脹的產物，只是感到畢業10年來經歷了太多，不馬上做一個總結和記錄，隨著時間的流逝，有些對職業生涯的觀點、對企業管理的觀點會逐漸改變。”

　　10月份以后，衛哲將推出一本新書，名曰：《金領》。上述這段話正出自該書前言。衛哲告訴記者，書里向大家披露了他未來的職業發展考慮，就是希望回到商學院從事商務教學，這本書可以算做“準教材”。“這本書比較實在，沒什么理論，講了很多溝通和演講的技巧。”

　　有人說，人這一生要做三件事。第一件是讓自己引以為豪的事，第二件是自己感興趣的事，第三件是對社會有點意義的事。

　　“我現在做的就是第一件事，而當老師是我一直以來的興趣。”

　　衛哲認為現在國內的商學院教材不夠實用，且為學生提供的實習機會太少。“所以我要去商學院當老師。”衛哲急于改變現狀。

　　作為國內第一批職業經理人，衛哲這些年累積了太多的經驗和感受。“中國要產生真正與國際接軌的職業經理人，只有等到我們的下一批了。”

　　“我早一天去當老師，說不定他們就早一天產生。”衛哲“嘿嘿”一笑。

　　說到著書原由，除了“總結和記錄”，衛哲另有自己的想法。“在不同的階段，人都需要有一些鏡子來對照自己的言行。”而隨著職位的升高，他覺得周圍的“鏡子”越來越少，所以，他想讓自己暴露于眾人的視線下，“為自己找一面鏡子”。

　　這個想法聽起來很特別。不過“出人意表”似乎是衛哲的一貫風格。“我是整個翠豐集團有史以來唯一一個不是注冊會計師出身的財務總監；而在中國，無論是內資還是外資的零售建材商店，我又是唯一一個金融或者財務背景出身的總裁。”

　　上外畢業的衛哲在進入百安居之前跳過三次槽。外事管理專業的他所做的第一份工作就顯得風馬牛不相及，是為“證券之父”管金生做秘書。之后，又數次轉戰不同的領域，先后在普華永道、東方證券任職。

　　說不定某一天，真的會看見一個洗凈鉛華的“衛老師”，手執教鞭，談笑風生。