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董韻怡并購是目前中國企業(yè)界的一大熱門話題，對奢侈品與時尚行業(yè)的公司而言，有沒有可能通過并購實現(xiàn)快速擴張呢？世界上最大的頂級品牌控股公司———LVMH集團用自己的發(fā)展歷程給出了肯定的答案。在全球奢侈品產(chǎn)業(yè)中，LVMH集團的老板、法國人伯納德·阿爾諾特無疑是高高在上的王者。經(jīng)過20多年的經(jīng)營，他所掌控的這家奢侈品“航空母艦”旗下已有50多個著名品牌，比如名揚天下的路易威登（LV）等，并涉及酒類、時裝皮具、鐘表珠寶和零售網(wǎng)絡四大領域。這一切，應該部分歸功于LVMH集團生猛并購和它獨特的松散管理的
發(fā)展模式。
鯨吞式的并購
LVMH的最新報告指出：從產(chǎn)品來看，為集團貢獻最大的依次是頂級鐘表、珠寶以及太陽鏡；從地域看，最強勁的增長地在亞洲、歐洲和美國，其中又以亞洲市場（未包括日本）為最，其22%的利潤增幅遠高于歐洲的7%。外界普遍認為，LVMH之所以能快速成功，正是因為擁有龐大的航母主體，不停地并購，為其提供了“四處開花”的贏利能力。相比他要收入囊中的那些高檔品牌，伯納德所采用的擴張戰(zhàn)略和戰(zhàn)術套路略顯生猛，甚至可說是“囫圇吞棗”。在取得LVMH集團的主控權后，伯納德很快為LVMH王國收購了大量的知名品牌，如紀梵希、倩碧、嬌蘭、Kenzo等，還有DFS免稅商店等渠道，使得LVMH的銷售額短時間內(nèi)躍居行業(yè)之首。面對同樣采取并購發(fā)展模式的競爭對手，如瑞士的歷峰集團和美國的幸福商標，LVMH的做法是在各個領域采取鯨吞式的并購，有力地阻止競爭對手的進攻。比如1999年，伯納德一口氣吞下15個世界知名品牌，大大擴張了LVMH的市場版圖。伯納德先是對皮革巨頭GUCCI展開收購，但由于法國億萬富翁弗朗索瓦·皮諾統(tǒng)帥的零售和分銷公司對GUCCI拔刀相助，LVMH意外受挫。隨后，伯納德又開始大舉進軍高級名表市場，先后收購了玉寶、考梅特以及豪雅等公司的股份，一下子擁有了世界第三大名表集團。在其他領域，LVMH還收購了英國的ThomasPink襯衫、幾家小型化妝品公司、一家拍賣行和法國狄甘釀酒廠。同年，LVMH集團還與普拉達集團聯(lián)手，完成了對意大利時裝公司芬迪的收購，共同擁有芬迪集團51%的股份，這一并購為業(yè)界普遍看好。2001年，LVMH又買下普拉達所持芬迪股份，以及芬迪家族成員手中的公司股票，全權控制了芬迪。經(jīng)過一系列的并購，LVMH集團1999年的總收入達82億美元，較1998年增長23%。除去收購開支，銷售額增長了15%左右，年度凈利潤幾乎翻番，達到6.65億美元。
給子公司充分自由的空間
雖然對并購有濃厚的興趣，但伯納德并不熱衷于集權，整個控股公司并沒有確定誰是首席設計師；分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態(tài)，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。伯納德認為，讓各個子公司享有的自由空間越多，他們創(chuàng)造價值的能力就越大，“合眾國顯然比共和國更能激發(fā)集團下各個品牌的活力與靈性。”在LVMH，伯納德和總部200多名官員的主要任務是幫助子公司按照各自認準的方式運行。盡管總部設有監(jiān)控官與各部門主管，但他們都時常受到伯納德的告誡：要給那些活躍的子公司足夠的發(fā)揮空間。LVMH雖然外表結構松散，但內(nèi)部管理切實有效，就主要歸功于這一企業(yè)文化：“如果未能獲得足夠的自由，他們就無法創(chuàng)造出上好的產(chǎn)品。公司能否成功，主要取決于對管束與自由這兩種矛盾力量的平衡。”所以我們才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香檳酒，雖然身價各異，它們卻能同舟共濟，一起推動公司整體業(yè)務發(fā)展。值得注意的是，在并購或控股過程中，LVMH一貫以現(xiàn)金支付，鮮以股票充抵。這樣做的好處是既不會稀釋LVMH的股份，又能使被控公司老總臣服于自己的資本優(yōu)勢，從而鞏固自己在松散管理模式中的核心地位。
鼓勵家族式經(jīng)營，拒絕500強企業(yè)作風
通過收購，很多“對手”都成了自己人，“松散”的管理模式不僅讓品牌經(jīng)理們有了背靠大樹的安全感，同時還充分享有自由、激勵和認可。他們對總公司承擔一定的義務，但完全可以憑借自己的靈感和創(chuàng)意，大膽創(chuàng)新各自品牌，并從總公司得到支持。除了松散式的管理外，LVMH還提倡讓每個品牌像家族企業(yè)那樣經(jīng)營。伯納德認為，很多品牌本來就是從家族產(chǎn)業(yè)開始的，雖然他們目前已是全世界最大的頂級消費品集團的成員，但應該允許它們保持家族經(jīng)營的感覺，這樣才能從根本上保證這些品牌的成功運作，真正實現(xiàn)人性化管理。“我希望公司每位員工都像是在中小企業(yè)上班那樣，把自己的身家性命與公司的一切緊密相連，而不是感覺像在一家冷冰冰的世界500強企業(yè)工作。”有人指出，旗下品牌過多，有可能會影響母公司的整體形象，伯納德卻表示了不同看法：“LVMH是一個企業(yè)的品牌，并非某種產(chǎn)品的品牌。對路易威登、芬迪、紀梵希、倩碧等同出一門的事實，消費者也許全然不知，或者根本不感興趣，當然他們也沒必要知道這些。我個人認為，LVMH已經(jīng)成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，這樣的企業(yè)形象正是LVMH取得成功的關鍵。”（子琦／編制）（來源：金羊網(wǎng)）
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