幾種銷售提成激勵方案的比較

　　北京新華信管理顧問有限公司顧問 李國鑫

　　在剛剛結束的管理咨詢項目中，筆者參與了客戶薪酬體系方案的設計，并發現在薪酬結構設計的過程中，如何設計銷售提成方案、使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系方案設計的主要難點之一。因此本文將項目小組針對該企業提出的幾種方案進行歸納總結，對每種方案的優缺點進行簡單分析，以期能為其它企業銷售獎勵方案設計提供借鑒。

　　該企業現行銷售提成激勵方案與相關情況

　　在該企業現有的薪酬制度中，銷售人員根據完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協議。

　　該企業屬于較為傳統的制造業，行業競爭不是非常激烈，且該企業是國內同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經銷商，也有產品的直接使用者。該企業的銷售實行分區域管理，每一區域由一位區域經理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。

　　在為該客戶設計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資＋銷售提成”重新切分為“固定崗位工資＋績效工資＋銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。

　　幾種銷售提成激勵方案的比較

　　銷售提成激勵方案一：完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：

　　從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。

　　該方案是客戶曾經采用過的方法，其優點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。

　　此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。之所以客戶不再采用此種方案，主要的原因就是因為在每年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對于一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間可能會發生不愉快的事情。且在各個銷售區域的具體情況方面，總經理的了解并不充分，因此制定的銷售目標值也是不完全理性的。

　　鑒于上述缺點與操作方面的困難，該方案均被項目小組與客戶否決。

　　銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：

　　從圖2可以看到，提成比例保持不變，因此無論銷售人員制定的目標值如何，其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。

　　該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。

　　該方案的缺點有以下幾點：1)由于銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由于沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利于企業生產計劃與財務預算的制定；3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的要求降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。

　　雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。

　　銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標后降低。方案三如圖3所示：

　　從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。

　　方案三的優點在于鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現。盡管從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成可以更多，然而，如果銷售人員年初制定銷售目標時如果將目標定得過高而導致無法實現時，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會收到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，并努力將其實現。

　　該方案的缺點在于操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。另外在銷售人員完成銷售目標后，不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。

　　總結

　　根據筆者的體會，對于類似該客戶的企業而言，銷售提成(或銷售獎金)激勵方案設置的主要目的有兩個：一是激勵銷售人員盡可能的擴大實際的銷售量；二是鼓勵銷售人員根據企業與市場的現實情況，較為準確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，并將其實現。根據上述三種方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種方案各有優缺點，實現的目的也有所不同，需要根據企業的導向、可操作性進行選擇。

　　另外在制定未來銷售的目標值的時候，由于信息不對稱與委托-代理成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導致制定目標值變成了“討價還價”。因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時，使得其提出的目標值與實際情況最為接近是一個難題。為解決這一難題，杭州商學院胡祖光教授提出了一種所謂“HU理論”的目標值確定方法，即“各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七”。該方法在很大程度上促使代理人(銷售人員)按照實際情況上報目標值，然而，仍然存在一定不足之處。因此項目小組也未采用該方法。

　　當然，除上述三種方案外，還可以設置出多種較為復雜的方案，但是經過項目小組的考慮，過于復雜的方案將難于操作和執行，因此本文未將其它一些較為復雜的方案列入討論中。

     稿件來源：北京新華信管理顧問有限公司